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“感恩的邊際效應”。即：在受到幫助的人心中(zhōng)，對提供幫助的人的感激會遞減而遞減到一(yī)定程度上，受助者幾乎已經坦然地接受别人的饋贈，并認爲這理所應當。最後，受助者提出更多的要求，并絲毫在心理上不覺得這有任何不妥。 人情，是越用越薄的東西。記住，不愛那麽多，隻愛一(yī)點點。
1、企業爲何要做好激勵？人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下(xià)有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
2、如何看待員(yuán)工(gōng)對薪資(zī)不滿足：員(yuán)工(gōng)對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；員(yuán)工(gōng)收入再高，也永遠不會滿意，因爲他總希望獲得更多。
3、老闆想要員(yuán)工(gōng)敬業，必須給員(yuán)工(gōng)一(yī)個理由。
小(xiǎo)張是剛畢業的大(dà)學生(shēng)，畢業後就開(kāi)始漫漫長路的找工(gōng)作，最近他找到一(yī)份工(gōng)作，并且成功被要求去(qù)面試，在面試過程中(zhōng)都十分(fēn)順利，直到面試官最後一(yī)個問題：請問你想要多少工(gōng)資(zī)呢？小(xiǎo)張當時直接就說8000元工(gōng)資(zī)，可能是工(gōng)資(zī)和面試官的心理價位差太多了，面試官就說你覺得你值8000塊錢嗎(ma)，作爲一(yī)個剛畢業的大(dà)學生(shēng)，沒有工(gōng)作經驗，哪裏值8000呢？也不看看自己的能力，滾！
京東的核心競争力是什麽？劉強東的回答是：文化和執行力。很多企業文化沒做好的原因就是，文化沒有深入到員(yuán)工(gōng)的裏面。不得不說劉強東是成功的企業家，一(yī)起來看看本文關于京東團隊分(fēn)享吧。
理實項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現某公司目前的激勵機制存在如下(xià)問題：
1. 薪酬體(tǐ)系不明朗，年資(zī)工(gōng)資(zī)體(tǐ)系、職能工(gōng)資(zī)體(tǐ)系、職位工(gōng)資(zī)體(tǐ)系混亂交叉使用；
2. 工(gōng)資(zī)總體(tǐ)結構不合理，固定薪酬比例太大(dà)，沒有激勵作用；
3. 薪酬福利統計口徑不科學，隻計算靜态工(gōng)資(zī)，結果導緻人工(gōng)成本不低，卻吸引不來人才；
4. 高層經理收入與業績挂鈎不緊密
再棒的戰略也需要源源不斷的人才來執行, 構建自主培養的人才供應鏈勢在必行。立白(bái)把通盤做法和方法論進行沉澱總結，把該模型提煉成爲3W3H模型，内容既包含擡頭看天，又(yòu)包含腳踏實地的部分(fēn)。
在人才培養體(tǐ)系的構建過程中(zhōng)，立白(bái)的HR團隊在組織内部的實際痛點進行診斷，結合企業實際情況，把技術有效内化，摸索出适合内部深耕的做法。
稻盛和夫——世界上唯一(yī)締造兩家世界500強、創造世界航空公司最高利潤率的商(shāng)界傳奇；阿米巴經營——稻盛和夫縱橫商(shāng)場的超級武器，由企業家而不是學者總結提煉的經營管理模式，華爲“班長的戰争”、海爾人單合一(yī)、韓都衣舍小(xiǎo)組制的源頭，通過劃小(xiǎo)核算單元，會計核算體(tǐ)系，内部市場化，賽馬平台，”算清帳分(fēn)好錢”真正實現激勵人心，激活組織。
蘇轼說：橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，隻緣身在此山中(zhōng)。生(shēng)活中(zhōng)很多時候，我(wǒ)們遇到一(yī)些複雜(zá)的情況，會很容易被眼前的障礙所蒙蔽，找不到解決問題的方法。這時候，如果能從當前的環境脫離(lí)出來，從一(yī)個新角度去(qù)解決問題，也許就會柳暗花明。
有這麽一(yī)類企業，員(yuán)工(gōng)累，老闆更累，都在爲了企業的明天努力，也想了不少新辦法，但收效甚微。傳統企業由于其“自上而下(xià)”的管理模式，一(yī)定會因爲信息通路不暢導緻“老闆不知(zhī)道，員(yuán)工(gōng)不敢說”，這就如同生(shēng)命體(tǐ)暗藏的疾病，久治不愈，揮之不去(qù)，讓經營者頗爲頭疼。下(xià)面就列舉一(yī)些常見的問題，企業可以由此而進行比照自檢。
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