某系統集成公司，6年曆史，共有市場、開(kāi)發、工(gōng)程、财務、行政等8個部門，3個外(wài)地分(fēn)支機構；100多個員(yuán)工(gōng)，其中(zhōng)40%爲技術人員(yuán)；5個股東，總經理是大(dà)股東，占50%以上，股東都在公司工(gōng)作；公司骨幹成員(yuán)10幾位，平均在公司工(gōng)作2年以上。根據發展需要，準備引進機構投資(zī)。經過幾年的發展，某公司渡過了艱難的創業期，走向較爲平穩的發展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創業者之間，存在利益上的沖突，公司技術和管理骨幹對薪資(zī)福利狀況感到不滿， 甚至有些員(yuán)工(gōng)因此而離(lí)職，員(yuán)工(gōng)的穩定性在下(xià)降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請理實公司進行薪酬福利體(tǐ)系的設計。

【現狀分(fēn)析】
         理實項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現某公司目前的激勵機制存在如下(xià)問題：
　　 1. 薪酬體(tǐ)系不明朗，年資(zī)工(gōng)資(zī)體(tǐ)系、職能工(gōng)資(zī)體(tǐ)系、職位工(gōng)資(zī)體(tǐ)系混亂交叉使用；
　　 2. 工(gōng)資(zī)總體(tǐ)結構不合理，固定薪酬比例太大(dà)，沒有激勵作用；
　　 3. 薪酬福利統計口徑不科學，隻計算靜态工(gōng)資(zī)，結果導緻人工(gōng)成本不低，卻吸引不來人才；
　　 4. 高層經理收入與業績挂鈎不緊密，激勵和約束作用小(xiǎo)；
　　 5. 股東權益和薪酬分(fēn)配混在一(yī)起，不利于職業化發展；
　　 6. 短期福利保障手段單一(yī)，員(yuán)工(gōng)沒有歸屬感。
【解決方案】
        爲此理實項目團隊在規範職位說明書(shū)的基礎上，通過二次職位評估，重新确定了職等結構，并綜合考慮某公司薪資(zī)理念、内部等級或寬帶結構、每個等級和職位的員(yuán)工(gōng)數、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸後數據作爲基礎，整個等級序列應符合系統集成行業市場薪資(zī)水平及變化趨勢。同時确保某公司整體(tǐ)薪資(zī)狀況在市場上符合既定定位，保證薪資(zī)水平的對外(wài)競争性，并估算某公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資(zī)本預計開(kāi)支程度。并針對公司骨幹成員(yuán)進行遞延現金的中(zhōng)長期激勵設計。通過編制薪酬管理手冊提供了包括總則、設計原則、薪酬管理系統的設計流程、固定薪酬設計及分(fēn)析、新設月薪體(tǐ)系說明、月薪體(tǐ)系調整、業績獎金體(tǐ)系的建立、業務提成的處理、薪酬維護及溝通等内容。
【客戶評價】
        原來我(wǒ)一(yī)直爲研發人員(yuán)與銷售人員(yuán)互相抱怨貢獻與收入不符而頭疼，通過實施理實設計的薪酬福利體(tǐ)系，不僅提出要走的骨幹員(yuán)工(gōng)收回了辭呈，而且因爲我(wǒ)們現在的薪酬在市場上具有了競争力，以前離(lí)開(kāi)的不少老員(yuán)工(gōng)也陸續返回公司了。算算帳，人工(gōng)總額并沒有增加多少，但業績上去(qù)了，員(yuán)工(gōng)的積極性也高了。