處于高速發展和轉型階段的立白(bái)，自2015年起積極探索适合立白(bái)人才戰略發展機制的方法，将整套實踐和方法論提煉成3W3H模型。目前爲止，3W3H模型幫助立白(bái)集團在關鍵人才培養方面取得了顯著的成果：

        1、提升立白(bái)集團人才培養供給效率及質量，有效節約人才成本；
        2、人才培養自上而下(xià)有統一(yī)标準；
        3、人才培養項目不再僅是HR的事，利用有效的工(gōng)具把業務需求真正分(fēn)解成具體(tǐ)的落地計劃，并與業務方有效達成一(yī)緻；
        4、以工(gōng)作任務和崗位要求搭建課程體(tǐ)系，無遺漏項，還能做到與時俱進；
        5、訓戰練三大(dà)模式打造混合式學習項目，基于項目需求設計高匹配度的全方位培養内容及形式；
        6、人才培養項目不僅停留在“有用”的層面，增強培養項目的營銷與體(tǐ)驗感，激活學員(yuán)内在參與驅動力，學習項目既 “有用”又(yòu)“好玩”；
        7、人才培養效果有據可依，項目複盤有迹可尋；
        8、爲立白(bái)集團輸出人才培養的系統經驗及組織内部可流傳、可分(fēn)享的經驗案例，促進内部學習交流，有助于學習型組織的建設。
        下(xià)面，分(fēn)析立白(bái)HR面臨的6大(dà)挑戰：
        相信對很多HR也會有這樣的感受，VUCA時代，市場競争愈演愈烈，緻勝的根本在于：戰略與人才。立白(bái)的HR團隊在發展戰略與人才培養之間也發現了6大(dà)障礙：
         1、 管理傳統業務的團隊成員(yuán)去(qù)管理新型業務;
         2、 業務複雜(zá)度高于人才密度;
         3、 沒有從關鍵人才中(zhōng)甄别出關鍵人才;
         4、 沒有将戰略要求有效轉化成員(yuán)工(gōng)的行爲;
         5、 依靠快餐式員(yuán)工(gōng)無法适應企業獨有的價值觀;
         6、 沒有成熟的後備繼任者支撐企業高速發展的裂變要求。
        再棒的戰略也需要源源不斷的人才來執行, 構建自主培養的人才供應鏈勢在必行。立白(bái)把通盤做法和方法論進行沉澱總結，把該模型提煉成爲3W3H模型，内容既包含擡頭看天，又(yòu)包含腳踏實地的部分(fēn)。
         在人才培養體(tǐ)系的構建過程中(zhōng)，立白(bái)的HR團隊在組織内部的實際痛點進行診斷，結合企業實際情況，把技術有效内化，摸索出适合内部深耕的做法。