在互聯網時代，人與人之間的關系發生(shēng)了重構，老闆與員(yuán)工(gōng)的關系不再是雇傭和被雇傭的關系，而是合作關系。老闆提供平台、員(yuán)工(gōng)提供自己的才能與時間。因此，老闆也要改變傳統的做法，選擇和員(yuán)工(gōng)站在一(yī)個立場上。
        【案例1】某公司一(yī)名清潔工(gōng)，本來是一(yī)個最被人忽視的角色，卻在一(yī)天晚上公司保險箱被竊時，與小(xiǎo)偷進行了殊死搏鬥。事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經理從我(wǒ)身旁經過時，總會贊美我(wǒ)掃得真幹淨”。且不說各種看法，但有一(yī)點值得肯定——真誠的贊美，能激發他人的無限潛能。
        【解讀1】管理是被動的，激勵是主動的。管理是别人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡爲别人做事，卻願意爲自己做事。如果一(yī)個管理者還是用過去(qù)幾十年的管理方法來管理現代的員(yuán)工(gōng)，那隻會把員(yuán)工(gōng)管跑。企業人員(yuán)流失嚴重，不是管理出了多大(dà)的問題，而是負激勵、負能量太多。
        管理是管事，老闆是帶人。以事爲中(zhōng)心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者隻是希望做好事情，而老闆者的目标是通過激勵帶好團隊。不會激勵員(yuán)工(gōng)的上級，充其量隻是一(yī)個管理者。要想做真正的老闆，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
        企業爲何要做好激勵？因爲人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下(xià)有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大(dà)的操作工(gōng)人，需要養家糊口改善生(shēng)活，因此對金錢物(wù)質的需求較強，要多用利益驅動；大(dà)學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目标激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
        【案例2】一(yī)來訪者問法師：“大(dà)師，您在公衆場合是素食，若一(yī)個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開(kāi)車(chē)來的嗎(ma)？”來訪者：“恩”。法師又(yòu)說：“開(kāi)車(chē)要系安全帶。請問您是爲自己系還是爲警察系？如果是爲自己系，有沒有警察都要系”。
        【解讀2】如果一(yī)個人是爲自己而做，信念、目标、理想就是最大(dà)的動力。在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
         1. 培養人不如招對人：隻有先招對人，培養才有更大(dà)的價值；
         2. 招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高于留住老人；
         3. 留住人不如激勵人：留人是爲了讓他有更好的表現，使其成爲資(zī)本而非成本；
         4. 激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝于一(yī)切激勵。

       如何看待員(yuán)工(gōng)追逐利益？
        對于著名的馬斯洛需求層次論，一(yī)般認爲：第一(yī)層生(shēng)理需求，就是滿足人對物(wù)質利益的需求，而最高層自我(wǒ)實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我(wǒ)實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一(yī)定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。因此，企業要支持員(yuán)工(gōng)實現自我(wǒ)價值，激勵也要跟上。
        有一(yī)老闆向我(wǒ)訴苦說：員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)在行業同幾乎是最高的，但每次做員(yuán)工(gōng)滿意度調查，結果最不滿意的一(yī)項依然是薪酬。我(wǒ)回複他幾點看法：
        一(yī)、員(yuán)工(gōng)對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；
        二、員(yuán)工(gōng)收入再高，也永遠不會滿意，因爲他總希望獲得更多。
        在企業中(zhōng)，計較收入但願意付出的員(yuán)工(gōng)其實是好員(yuán)工(gōng)，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員(yuán)工(gōng)，更可怕的是不計較收入也不願意付出的員(yuán)工(gōng)，你要養着他還沒有脾氣。對于不計較收入用心做事的員(yuán)工(gōng)，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。
       一(yī)老闆對大(dà)和尚說：“我(wǒ)有一(yī)位員(yuán)工(gōng)唯利是圖，我(wǒ)想炒了他”。大(dà)和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發過洪水？”。老闆回答說“有啊”。大(dà)和尚又(yòu)問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。
        新員(yuán)工(gōng)分(fēn)類
        啓示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分(fēn)利得正力。
        A型—雞肋型：不計較利益也不願意付出的員(yuán)工(gōng)，增加企業成本；
        B型—索取型：計較利益但不願意付出的員(yuán)工(gōng)，損壞團隊價值；
        C型—交換型：計較利益且願意付出的員(yuán)工(gōng)，引導與強化；
        D型—雷鋒型：不計較利益且願意付出的員(yuán)工(gōng)。
        不怕員(yuán)工(gōng)計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員(yuán)工(gōng)，同樣是一(yī)種悲哀。

        老闆與員(yuán)工(gōng)是對立關系嗎(ma)？
        老闆與員(yuán)工(gōng)是天然的“敵人”：老闆要的是利潤不斷增長，員(yuán)工(gōng)要的是工(gōng)資(zī)持續上漲；老闆要的是員(yuán)工(gōng)拼命幹、幹出成果，員(yuán)工(gōng)想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員(yuán)工(gōng)理解企業經營困難，員(yuán)工(gōng)希望老闆體(tǐ)恤自己生(shēng)活不易；老闆想員(yuán)工(gōng)把事情當事業來幹，員(yuán)工(gōng)隻想做完現在的事情、不要加班。
        有這種感覺，首先來源于思維上的差異，老闆是做事業、員(yuán)工(gōng)是做事情。然後是利益分(fēn)配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員(yuán)工(gōng)得到的是當下(xià)價值。如果老闆和員(yuán)工(gōng)方向不一(yī)緻，可能會産生(shēng)以下(xià)問題：
        如果老闆隻想着讓公司賺錢：員(yuán)工(gōng)就會對公司沒有歸屬感。
        如果老闆隻會想辦法壓榨員(yuán)工(gōng)收入：員(yuán)工(gōng)就會想辦法違規謀取收入。
        如果老闆隻會畫餅誘惑員(yuán)工(gōng)：員(yuán)工(gōng)就會想辦法另謀高就。
        如果老闆隻強調業績結果：員(yuán)工(gōng)就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
        一(yī)老闆對員(yuán)工(gōng)說：“我(wǒ)知(zhī)道你的工(gōng)資(zī)低，公司現在需要更多資(zī)金來發展，給你加工(gōng)資(zī)還不現實，我(wǒ)們一(yī)起奮鬥，未來我(wǒ)們什麽都會有的”。員(yuán)工(gōng)回答說：“如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發，理想才會變成現實。那些喜歡畫餅的老闆要留意了，可以不讓員(yuán)工(gōng)吃得太飽，但千萬不可以餓着肚子。畫餅還要讓員(yuán)工(gōng)聞到餅香。
        老闆要經常問自己：這是誰的企業？——自己一(yī)個人的企業就自己一(yī)個人累；業績與員(yuán)工(gōng)收入是什麽關系？——讓員(yuán)工(gōng)感受到企業是大(dà)家的；目标管理如何做到位？——要有目标激勵機制來保障；我(wǒ)的角色定位是什麽？——是對自己負責？還是要對全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)負責？
        老闆希望員(yuán)工(gōng)敬業，但必須給他們一(yī)個理由：
        1）員(yuán)工(gōng)爲什麽要敬業？敬業能得到什麽好處？
        2）員(yuán)工(gōng)憑什麽要敬業？因爲又(yòu)不自己的事業；
        3）敬業與個人長短期利益有什麽關系？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處；
        4）員(yuán)工(gōng)敬業絕不是天經地義的，爲了組織利益而要求員(yuán)工(gōng)犧牲個人的利益是是不可能持續的。

        老闆與員(yuán)工(gōng)能不能統一(yī)利益關系？
        我(wǒ)認爲，老闆必須先擁有“利他共赢”、“分(fēn)享事業”的高度與态度。老闆要站高一(yī)線先願意舍，員(yuán)工(gōng)才能腳踏實地努力創造。老闆開(kāi)始關注員(yuán)工(gōng)的需求與情感，員(yuán)工(gōng)則會體(tǐ)恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
        俞敏洪曾經說道：現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工(gōng)作，心裏想的是我(wǒ)工(gōng)資(zī)待遇不夠，憑什麽努力工(gōng)作。但實際上最後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工(gōng)作、持續不懈努力的人。
        原因是老闆和員(yuán)工(gōng)的思維差異：員(yuán)工(gōng)希望先得到報酬再工(gōng)作，老闆喜歡那些先拼命工(gōng)作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。

        總結：1、企業爲何要做好激勵？人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下(xià)有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
        2、如何看待員(yuán)工(gōng)對薪資(zī)不滿足：員(yuán)工(gōng)對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；員(yuán)工(gōng)收入再高，也永遠不會滿意，因爲他總希望獲得更多。
        3、老闆想要員(yuán)工(gōng)敬業，必須給員(yuán)工(gōng)一(yī)個理由。