前言：成立于2006年的韓都衣舍，經曆了單品牌運營、多品牌運營、互聯網品牌孵化平台和互聯網品牌生(shēng)态系統四個階段。從一(yī)家年銷售額20萬的淘寶小(xiǎo)店(diàn)發展成爲6年賺了300個億的中(zhōng)國最大(dà)的互聯網品牌生(shēng)态運營集團。6年300億的高速成長，韓都衣舍的緻勝秘訣是什麽？
        2017年，韓都衣舍電(diàn)商(shāng)集團雙十一(yī)全天的交易額達到5.16億。韓都衣舍電(diàn)商(shāng)集團表示，在天貓服飾類目中(zhōng)，韓都衣舍訪客、加購和銷量均位列第一(yī)名，并且連續四年獲得了互聯網服飾品牌的冠軍。那麽，這個成長迅猛的品牌，到底有哪些獨門秘籍呢？韓都衣舍有哪些成功的商(shāng)業模式？
        一(yī)、小(xiǎo)組制的成功運用
        說到韓都衣舍就不得不提其“以産品小(xiǎo)組爲核心的單品全程運營體(tǐ)系”，簡稱“小(xiǎo)組制”。在韓都衣舍創業之初就用阿米巴模式進行企業人才“培養”。阿米巴經營最大(dà)的一(yī)個特點就是将企業劃分(fēn)爲“小(xiǎo)集體(tǐ)”，像自由自在重複分(fēn)裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”爲核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一(yī)位員(yuán)工(gōng)成爲主角，“全員(yuán)參與經營”，打造激情四射的集體(tǐ)，依靠全體(tǐ)智慧和努力完成企業經營目标，實現企業的飛速發展。
　　 以3人一(yī)組的産品組爲例，這三個人分(fēn)别是設計師、頁面制作、庫存管理員(yuán)。這三人全權負責某一(yī)單品的頁面制作、款式設計、尺碼以及庫存深度的預估等工(gōng)作。公司會以各小(xiǎo)組的毛利率和庫存周轉率做爲考核标準。用銷售額減去(qù)相關費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小(xiǎo)組獎金。
　　  以小(xiǎo)組制爲核心的單品全程運營體(tǐ)系是韓都衣舍平台化運營模式的關鍵。這個小(xiǎo)組的核心是什麽？是要在最小(xiǎo)的業務單元上實現責、權、利的統一(yī)。
        二、小(xiǎo)組的責任
        公司會根據今年的銷售任務，跟每個小(xiǎo)組談。小(xiǎo)組長會根據去(qù)年的完成情況以及今年的人員(yuán)變動等特殊情況，在公司可接受的幅度内定一(yī)個完成計劃。同時公司會根據銷售計劃配給小(xiǎo)組相應的資(zī)源。責任中(zhōng)除了銷售額之外(wài)，還會對毛利率、庫存周轉率等進行考核，如果這些條件都達到了公司要求，小(xiǎo)組才可以拿到獎金。
        三、小(xiǎo)組的權力
        小(xiǎo)組的權力基本相當于一(yī)個獨立網店(diàn)老闆的權力，要開(kāi)發什麽款式，每個款式幾個尺碼，每個尺碼多少件，幾個顔色，庫存深度，銷售價格等都是自己說了算。
        在銷售的過程中(zhōng)，是否參加各種各樣的促銷活動也是小(xiǎo)組自己決定，比如在“雙十一(yī)”之前，每個小(xiǎo)組要上報自己要參與的商(shāng)品和打折力度。公司會根據小(xiǎo)組的報名盤點庫存，然後統一(yī)規劃營銷計劃。當然對于非常離(lí)譜的打折促銷，公司會提醒小(xiǎo)組，但最終的決定權還是在小(xiǎo)組手裏。
        四、小(xiǎo)組的利益
        業績提成＝（銷售額－費(fèi)用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數（銷售額完成率）。提成系數是按照銷售額來分(fēn)段的，随着銷售額的提高，對應的提成系數就會低一(yī)些，這個是分(fēn)檔的。
        在小(xiǎo)組制下(xià)，一(yī)方面通過給小(xiǎo)組團隊充分(fēn)授權，讓每個小(xiǎo)組自行權衡銷售量和上新等環節，從而提高運營效率；另一(yī)方面，細化到每個小(xiǎo)組的銷售額、庫存周轉率等指标的考核，将小(xiǎo)組利潤最大(dà)化，同時也降低了庫存風險，這就是小(xiǎo)組制的核心優勢所在。
　　 能動性極強的小(xiǎo)組就像一(yī)個個強力運轉的發動機，支撐着韓都衣舍的高速成長，同時也爲其平台化發展做好了準備，因爲“一(yī)旦在最小(xiǎo)的業務單元上實現了責權利的統一(yī)，企業就變成了公共服務平台”。
        阿米巴管理模式，探索經營真谛，用經營把管理做簡單，讓員(yuán)工(gōng)像老闆一(yī)樣思考、決策和行動，自主經營。