90後的員(yuán)工(gōng)總是說走就走了，不在乎老闆們給他們加薪升職而離(lí)職；其實錢、工(gōng)作環境這些因素隻能讓他們“沒有不滿意”，并不能讓他們感到“滿意”。滿意隻能來自于工(gōng)作本身，和已經得到滿足的需求。一(yī)個人的需求很多樣化，有五層，滿足的難易程度不同，而當每一(yī)層的需要得到滿足之後，就很難起到任何的激勵作用了。所以對超級多元化的90後員(yuán)工(gōng)，老闆們還是得用不同的激勵手段。

        【理論1：沒有不滿意，不代表一(yī)定喜歡啊】

        小(xiǎo)甄本科畢業之後就在一(yī)線城市的一(yī)家互聯網創業公司工(gōng)作。很快獲取公司重用，但去(qù)年卻賣掉期權，從工(gōng)作了五六年的公司辭職了。朋友問他“這麽好的工(gōng)作還有什麽不滿意的”，小(xiǎo)甄的回答是“其實一(yī)切都很好，但是沒有不滿意并不等于一(yī)定滿意。”

        在原來的公司收入很豐厚，崗位層次也不低，管理人性化，總體(tǐ)上辦公室政治也在可控範圍内。但他漸漸覺得這些應該是一(yī)個好公司的必要條件。要讓他在工(gōng)作上更有動力，還需要一(yī)些别的東西，他離(lí)職的前一(yī)年，似乎并沒有感覺到。雖然公司的發展還是很快，但他每天在做的事情都變化不大(dà)，似乎和公司總體(tǐ)上的大(dà)局沒有太大(dà)關系，有沒有他其實不會有決定性的差别。

        小(xiǎo)甄一(yī)直都希望有一(yī)套自己設計的房子，正好去(qù)年年底房價低，就在市區買了一(yī)套大(dà)戶型，辭職全身心投入到房子的裝修設計中(zhōng)去(qù)了。說起房子，他手舞足蹈地給我(wǒ)比劃結構，一(yī)本正經地給我(wǒ)科普：家裏第一(yī)重要的玄關要怎麽設計、客廳大(dà)的話(huà)頂燈要選擇什麽樣式、如果在家裏安置一(yī)面書(shū)牆應該放(fàng)在哪裏比較好、陽台上其實可以鋪一(yī)部分(fēn)鵝卵石，還拿出手機不停地展示這個他最鍾情的“産品”。整個裝修過程中(zhōng)他都全情投入，有時候每天要花十幾個小(xiǎo)時，甚至比此前的工(gōng)作時間還要長。

        看得出來，這是他喜歡的事情，也讓他很滿足，他說：“裝修房子特别好玩，住自己設計的房子這個做法特别酷，以後也許就在這個方面創業，把它作爲未來的事業”。

        員(yuán)工(gōng)激勵理論1：激勵——保健理論

        報酬待遇、上司的監督、人際關系、工(gōng)作環境，這些和工(gōng)作内容本身沒有太大(dà)關系的物(wù)質利益和工(gōng)作條件等，在工(gōng)作中(zhōng)屬于“保健性因素”。如果工(gōng)作中(zhōng)這些條件沒有被滿足，員(yuán)工(gōng)很容易産生(shēng)不滿。任何一(yī)個企業要想安撫員(yuán)工(gōng)，維持工(gōng)作水平，就必須讓這些因素維持在使員(yuán)工(gōng)滿意的水平。不過這些因素隻能消除不滿意，卻不能激勵員(yuán)工(gōng)更熱愛這份事業。

        而激發員(yuán)工(gōng)工(gōng)作意願，自發自願地“喜歡”一(yī)項工(gōng)作的元素，來自于工(gōng)作内容本身，屬于“激勵性因素”。這些條件包括：成就感、賞識和褒獎、工(gōng)作内容本身、責任、升遷和發展等。

        在一(yī)個快速成長的行業，激勵性因素顯然不會是稀缺事物(wù)，但卻可能經常被忽略。很多時候管理者僅僅依靠保健性因素來作爲激勵手段，而對于工(gōng)作本身并沒有提供激勵，才會出現小(xiǎo)甄這種“錢給夠了，但是心還是委屈了”的離(lí)職。可見：90後需要“激勵性因素”更甚于“保健型因素”！

        【理論2：“員(yuán)工(gōng)以客戶爲上帝，管理以員(yuán)工(gōng)爲上帝”】

        老葉是一(yī)家精品酒店(diàn)的老闆，是一(yī)位70後的老酒店(diàn)人，在多家五星級酒店(diàn)擔任了多年的管理層。現在他手下(xià)帶領着一(yī)個幾乎由清一(yī)色90後 “小(xiǎo)朋友”組成的團隊，少數的幾位80後高管鑲嵌在其中(zhōng)。在幾個旅遊網站上，他的酒店(diàn)評分(fēn)都是本地最高的，接近滿分(fēn)，看評語似乎有很多回頭客，除了酒店(diàn)的環境很好之外(wài)，主要的原因大(dà)概是“服務真的很好”、“酒店(diàn)的員(yuán)工(gōng)很周到”。

        老葉說服務業終究還是人的行業，一(yī)開(kāi)始他覺得自己有很多年的酒店(diàn)從業經驗，從“顧客是上帝”這一(yī)點出發，把服務做好，後面的一(yī)切都有了。但是年輕人的世界不太一(yī)樣，他走了一(yī)段彎路。最後發現，他還是要先把員(yuán)工(gōng)們伺候好了，然後員(yuán)工(gōng)們才能把顧客當成是上帝。

        他告訴我(wǒ)“90後和90後也是不一(yī)樣的”。不同的崗位和員(yuán)工(gōng)類型上，也需要用不同的激勵手段。服務中(zhōng)心的一(yī)線員(yuán)工(gōng)，比如前台和服務員(yuán)，工(gōng)作本身是一(yī)套流程，而不是高深的專業技能。他們工(gōng)資(zī)不高，因爲在這個崗位上酒店(diàn)付不起太高的工(gōng)資(zī)。所以需要對他們進行額外(wài)的非物(wù)質激勵，給予他們被重視的感覺。老葉采取過一(yī)些老式方法，比如通過業績光榮榜來展現對優質員(yuán)工(gōng)的重視、經常采取态度真誠的口頭表揚，效果也都不錯。

        不過效果最好的辦法是給一(yī)線員(yuán)工(gōng)授權，讓他們在解決顧客的實際問題時擁有更多的自主權。服務中(zhōng)心距離(lí)顧客最近，所以他把服務中(zhōng)心設置成資(zī)源調配中(zhōng)心，有權力調動包括客房、廚房等其他部門的資(zī)源，并在考核上加以參考。除此之外(wài)，前台員(yuán)工(gōng)可以直接調用一(yī)夜間房費(fèi)以内的費(fèi)用，事後報備，比如某位新入住的顧客，正好是生(shēng)日，訂一(yī)個蛋糕還是鮮花，完全由一(yī)線員(yuán)工(gōng)決定。而酒店(diàn)的微信訂閱号做得不錯，負責的是一(yī)位從媒體(tǐ)界挖來的90後編輯，雖然年輕，但也是資(zī)深的專業人員(yuán)，忠于自己的專業技能甚于雇主。所以老葉給他安排了很多具有挑戰性的目标，又(yòu)讓他自主決定如何處理，還定期慰問表達支持與鼓勵，關心他的工(gōng)作存在什麽問題，是否需要支持，以表達對他的工(gōng)作不僅感興趣而且很看重。

        還有一(yī)些是兼職的實習生(shēng)和試用期的員(yuán)工(gōng)，他們在工(gōng)作安全感和穩定性上欠佳，福利待遇上也有所不如。所以相應的激勵因素就是提供轉正的機會，以及提供一(yī)些職業技能培訓的課程。

        員(yuán)工(gōng)激勵理論2：需求層次理論

        在行爲科學上具有劃時代意義的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛将人類的需要分(fēn)爲了五層，分(fēn)别是：

        1）生(shēng)存和生(shēng)理需求；2）安全需求；3）情感和歸屬的需求；4）尊重的需求；5）自我(wǒ)實現的需求。

        當每一(yī)層的需要得到滿足之後，就很難起到任何的激勵作用了。

        很顯然，相較于長輩和前輩們，90後成長于殷實的年代，生(shēng)存和生(shēng)理上的、安全的兩層需要被輕易滿足，所以基于此的薪酬、穩定等因素已經失效了。

        社交上的認可、他人和自我(wǒ)的尊重、以及一(yī)種自我(wǒ)成就感，才是需要優先考慮的。如果一(yī)份工(gōng)作不能拿出去(qù)在朋友圈曬、如果工(gōng)作成果不能讓顧客和老闆真誠表揚、如果由于公司或者上司的支持力度不夠而不能做到最好，那麽這份工(gōng)作對于他們的激勵是遠遠不夠的。而最終的激勵一(yī)定來自于自我(wǒ)的實現和超越，對于此，馬斯洛在他的專著《動機與人格》中(zhōng)寫到“的确，自我(wǒ)實現的人，那些已達到成熟、健康和自我(wǒ)滿足的高層次的人們，他們有如此多的東西可以教給我(wǒ)們，以至于有時他們幾乎就像是人類中(zhōng)的一(yī)個不同的種類。”

        90後員(yuán)工(gōng)的老闆們最好能理解并做到這一(yī)點，并用心爲此提供一(yī)切幫助，否則他們一(yī)定會用腳懲罰你們。