經營分(fēn)析會存在問題主要體(tǐ)現在以下(xià)3方面：

問題1：曬成績而不直面差距。大(dà)家都在數據統計展示方面，展示有利于自己表現的業績數據，對于不利于自身的數據要麽不展示，要麽展示的模淩兩可，除非領導死糾，否則很容易被糊弄過去(qù)。不少管理人員(yuán)覺得能不暴露就盡量捂着，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非常可惜。

幾乎無一(yī)例外(wài)，每一(yī)家企業的經營分(fēn)析會都成爲了曬成績、表功勞的會議；沒有成績的叙苦勞、講一(yī)個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下(xià)溝通。之所以無人直面血淋淋的差距，是因爲同事面前怕丢面子、怕擔責，也因爲公司沒有差距分(fēn)析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我(wǒ)批判的文化氛圍。一(yī)個組織隻要忽視差距，不僅年度經營目标難以達成、組織能力也将停滞不前。

問題2：直接談行動而不找根因。一(yī)個制造企業的經營分(fēn)析會上，當高管們熱烈讨論“熔金工(gōng)序導緻的産品質量問題”的具體(tǐ)返工(gōng)措施，我(wǒ)們問了一(yī)個問題“爲什麽熔金工(gōng)序會出現這個問題？”，整個會議現場鴉雀無聲。

如果沒有弄清楚熔金工(gōng)序會出現問題的來源，就是沒有找到根因；未找到根因就直接談返工(gōng)措施，那都是舍本逐末的徒勞。會上，有高管建議辭退發生(shēng)問題的熔金班長。我(wǒ)們又(yòu)問了一(yī)個問題“辭退班長後，就不再發生(shēng)這類問題了嗎(ma)？”整個會議現場再次鴉雀無聲。

大(dà)部分(fēn)人缺乏根因分(fēn)析的意識和方法，更願相信個人的經驗判斷。于是一(yī)談差距就提改善行動、一(yī)談問題就開(kāi)處方，是典型的頭痛醫頭、腳痛醫腳。找根因特别是主觀根因是一(yī)個異常痛苦的過程，我(wǒ)們将其比喻成抽打自己的靈魂。如公司沒有要求，或經營團隊不知(zhī)根因是什麽及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也将不能提升組織能力。

問題3：隻有回顧而無預測。一(yī)個互聯網企業的經營分(fēn)析會上，彙報幹部精心準備了差距分(fēn)析的内容并做了較爲精彩的彙報。掌聲過後，我(wǒ)們問了幾個問題：你彙報所說的行動計劃瞄準哪些具體(tǐ)的經營目标？如何驗收？你對未來的預測是什麽？接下(xià)來做什麽才能實現年度目标呢？”

大(dà)部分(fēn)企業回顧過去(qù)、檢讨差距後，提出口号式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我(wǒ)們通常不客氣地稱之爲“假動作”，之所以稱之爲“假動作”，是因爲不知(zhī)道什麽時間、按照什麽标準、找誰驗收，更不知(zhī)道這些行動将帶來哪些經營結果的改變。

假動作與根因分(fēn)析不足有關，也與對未來的預測不足有關。我(wǒ)們之所以複盤上一(yī)場戰，是爲了打赢下(xià)一(yī)個周期的戰鬥甚至年度經營戰。因此，我(wǒ)們需要清晰地預測下(xià)一(yī)周期戰鬥的目标、風險、打法、組織協同及資(zī)源配置，這才是經營分(fēn)析會的核心目标。