一(yī)、經營團隊共識經營分(fēn)析會的目的及議題

經營分(fēn)析會的本質是将目标變成結果，故其最重要的目的就是集中(zhōng)力量每月打一(yī)次勝仗、實現年度經營目标。因此，經營分(fēn)析會的核心議題應該是：

上一(yī)場戰鬥是否打勝？如果勝利是怎麽打的，能否将打法固化爲公司标準操作？如未打勝，根因是什麽？如有機會重新打一(yī)次，做什麽才能确保打勝？對未來的預測是什麽？實現目标的差距是什麽？做什麽才能确保打勝年度戰？

當然，經營分(fēn)析會還要營造直面血淋淋的差距、充滿硝煙味、言必行，行必果的戰鬥作風。

二、把KPI指标，分(fēn)解到月份，爲過程中(zhōng)跟蹤目标完成情況，提供判斷依據。

過去(qù)我(wǒ)們要求企業把指标層層分(fēn)解到人，到月/周/日，目的就是讓每個人都很清晰自己的目标是什麽，日常工(gōng)作要圍繞目标開(kāi)展，不做徒勞的動作。要注意，這個目标不是隻有結果指标，往往我(wǒ)們盯着結果指标是很難達成結果指标的，而是要有達成結果指标的過程指标。指标分(fēn)解到人是部門的責任。

三、監控整體(tǐ)目标完成情況，預計完成結果，從而提示問題。

我(wǒ)們要看目标達成的情況，目标沒達成，自然存在問題；目标達成了，要看過程指标是否健康，要知(zhī)道，沒有過程的結果是運氣，而運氣不常有。

企業要梳理KPI指标的産生(shēng)過程，設定過程指标。利用過程指标，要針對過程指标和結果指标提示問題，例如業績雖然很好完成情況下(xià)：

是一(yī)個客戶貢獻的還是多個客戶貢獻的？是新客戶貢獻的還是老客戶貢獻的？銷售的主要是什麽産品？這類産品本期是否有政策活動？客戶是因爲什麽進行采購的？客戶對與總體(tǐ)的服務是否滿意？

通過提示問題，找出問題，才是經營分(fēn)析會的意義所在。

四、經營團隊要深入骨髓，掌握根因。

針對第四步驟提示發現的問題，要打開(kāi)、分(fēn)類、數據量化、解剖麻雀、歸因于内；而具體(tǐ)的分(fēn)析方法有5Why、魚骨圖、思維導圖和彙談等。

總之，在幹部團隊中(zhōng)推行刨根問底、不找根因不罷休的戰鬥作風和标準動作。形成習慣後，我(wǒ)們會發現習慣的力量是無窮的。不過，這些經營數據，領導們天天看，經常産生(shēng)更多的問題，因此經常提出更複雜(zá)的要求。

建議：經營分(fēn)析報告，聚焦講清楚五件事

1）目标實際完成多少，誰做得好，誰做得差？

2）做得差的，是偶爾沒完成，還是一(yī)貫沒完成？

3）做得好的，是偶爾做得好，還是趨勢一(yī)直向好？

4）好壞相抵，是否能整體(tǐ)達成目标？

5）如不能達成，是否還有額外(wài)資(zī)源可以投足？

這樣，領導們可以基于經營分(fēn)析結果排兵布陣，合理安排資(zī)源投入，該換人就換人，該加碼就加碼，該申請外(wài)援就申請外(wài)援。

經營團隊要有能力針對根因制定改善措施，而判斷改善措施是否有效的标準是：能用這些措施解決已經發現的問題，這些措施落地後，也能預防當前可預判的問題再發生(shēng)。

總之，管理者的責任不僅僅是解決已發生(shēng)問題，還要通過建立流程機制将例外(wài)例行化，确保類似問題、所有員(yuán)工(gōng)部門、從今以後都不再發生(shēng)。

五、掌握預測及有效行動的方法

經營分(fēn)析會的複盤總結、差距分(fēn)析是爲了未來打勝仗，故對未來的預測至關重要。年度滾動預測的目的是提前揭示差距和風險。

1）什麽是預測？預測是經營之魂，準确的預測有助于公司做出正确的決策，優化資(zī)源配置，助力經營目标的達成。

2）怎麽做預測？預測是以業務計劃爲載體(tǐ)并服務于業務計劃，是業務計劃的貨币表現形式。業務計劃的滾動刷新是财務預測的基礎，這裏的業務計劃主要包括訂貨、要貨、發貨、采購、交付、産品開(kāi)發、回款、投資(zī)計劃等。

很多企業的業務主管預測意識淡薄，不習慣應用預測方法管理業務；另一(yī)方面，由于符合業務實質的預算管理方法探索不足，預測沒有深刻理解業務需求，無法讓業務管理者運用預測工(gōng)具實施管理改進。因此高質量的預測需要财務、業務線、人力資(zī)源的一(yī)體(tǐ)化協同運作。

3）怎麽用預測？管理好業務計劃、目标與預測GAP是管理目标的關鍵舉措，每個月例行的經營審視，需要圍繞滾動預測，及時發現并預警對經營結果産生(shēng)重大(dà)影響的問題及風險，制定清晰可執行的行動計劃。

• 【最後總結】好的經營分(fēn)析一(yī)定會幫助企業更好的發現營銷策略、營銷方式、營銷組織、營銷執行效率等方面的問題，并及時找到提升對策，不斷的升級叠代，确保價值傳遞的持續高效率。