對戰略的定義、解釋、解讀有很多、很多、很多版本。很全面、很系統、很專業。每個人心中(zhōng)對戰略認識也是千差萬别。

錯誤一(yī)：把戰略目标簡單等同于戰略

戰略目标是戰略的一(yī)部分(fēn)。換句話(huà)說，戰略涵蓋戰略目标，但是，戰略目标不能簡單等同于戰略。一(yī)套完整的戰略，除了涵蓋戰略目标，還應涵蓋戰略邏輯，即，基于對環境、産業、行業、政策、技術、人口等外(wài)部條件的分(fēn)析，再結合内部核心能力、核心團隊、核心資(zī)源穿透分(fēn)析，所得出的核心模式、核心路徑。

戰略邏輯是達到戰略目标的一(yī)套内在綜合論斷。通俗一(yī)點理解，戰略邏輯回答的是：爲什麽要幹？能獲得什麽收益？需要投入什麽？如何實現？除此之外(wài)，戰略還應該涵蓋戰略風險的識别，以及針對戰略風險制定的規避辦法，這一(yī)點也是通常被忽略的。還有的把願景等同于戰略。還有的幹脆沒有戰略，也是非常普遍的。當然，在這個瞬息萬變的世界，一(yī)切都随時被打破，被重構，誰又(yòu)能絕對說沒有戰略就不好呢。

錯誤二：通常認爲戰略的價值在于指導未來

如果戰略不能指導當下(xià)，那麽有戰略幾乎等同于沒戰略。因爲戰略的意義在于：站在未來看當下(xià)，用未來的戰略目标指導當下(xià)的經營。很多企業把戰略理解爲未來的事情，沒有與當下(xià)的行動産生(shēng)鏈接。

錯誤三：認爲戰略制定了，就應該一(yī)成不變

戰略是結合過去(qù)、現在、未來的一(yī)套綜合邏輯，屬于大(dà)邏輯，發揮最高指導作用，通常不會随便變動。一(yī)旦變動，就會造成經營的大(dà)動蕩，這是很忌諱的。但是，世界在加速發展，萬事萬物(wù)已沒有常态，在凱文凱利看來，一(yī)切都不過是being狀态。阿爾文·拖夫勒也認爲“一(yī)切‘事物(wù)’都不是其本身，而是一(yī)種變革過程而已” 。目之所及，不過是一(yī)個個過程。

用有限的确定指導無限的不确定，顯然，容易出錯。所有的笃定也可能是一(yī)種錯誤。越笃定，可能錯的越嚴重。但，并不是說就不需要戰略目标，隻不過是要小(xiǎo)心目标，需要時刻重新審視它，有時，要及時做出調整，以便保證戰略目标的合理性。

錯誤四：談戰略是高層的事，員(yuán)工(gōng)不應該談戰略

不知(zhī)何時起，員(yuán)工(gōng)談戰略似乎成爲不切合實際、不踏實工(gōng)作，好高骛遠的代名詞。常被嘲諷，被排斥。在他們看來員(yuán)工(gōng)就應該隻負責執行，談戰略是一(yī)種忌諱。實際上，這是高級管理者短視、無能的表現。壟斷戰略的談論權，往往也是職業經理壟斷權力的一(yī)種途徑。在我(wǒ)們看來，非但不應排斥員(yuán)工(gōng)談戰略，還應鼓勵他們。

上下(xià)同欲者，勝。基層如果不能真正、全面、深度理解公司的戰略，何談同欲？何談勝？

同欲是個過程，這個過程就是要廣泛談論戰略。談論的深度和廣度，直接影響着同欲的質量。再說，高層脫離(lí)瑣碎日常經營所制定的戰略，也不過是一(yī)廂情願的幻覺。不但，鼓勵員(yuán)工(gōng)談戰略，還應鼓勵企業一(yī)切相關方談戰略，特别是戰略客戶、戰略供應商(shāng)，也應該讓他們清晰、全面、深度的了解企業戰略，引起他們的高度重視。

因爲，一(yī)個企業真正的競争力，不隻在于自己具備什麽樣的能力，更在于能協同多少外(wài)部資(zī)源和能力，其中(zhōng)最重要的兩塊就是戰略客戶和戰略供應商(shāng)。最最核心的戰略内生(shēng)資(zī)源，還是自己的員(yuán)工(gōng)，所以，還得鼓勵他們談戰略。