KPI中(zhōng)，董事長下(xià)面是CEO，CEO下(xià)面是各個O，各個O下(xià)面是各個小(xiǎo)組織。董事長把目标下(xià)放(fàng)給CEO，CEO把目标下(xià)放(fàng)給下(xià)面各個O，各個O把目标下(xià)放(fàng)給各個小(xiǎo)組織。這樣一(yī)級級地下(xià)放(fàng)，我(wǒ)們把這種方法叫KPI。

OKR的考核方法與KPI不太一(yī)樣，谷歌公司發現KPI 的缺點是某個崗位上的人隻能等上級給目标或者績效面談，告訴他應該做哪些工(gōng)作。上級給的這個任務一(yī)般是要完成的，如果有幾次完不成，那麽這個崗位可能就做不下(xià)去(qù)了。在這種模式裏，員(yuán)工(gōng)基本沒有自主性，隻能跟着上級的指示被動工(gōng)作。

OKR打破了這種目标制定辦法，它要求下(xià)級填寫自己的目标，告訴上級自己要做什麽。這個目标要具備三個特征:第一(yī)個特征是它要具備挑戰性，目标最好是超出他的能力範圍，對于他自己來說不是很輕松就能實現的;第二個特征是它要具備創新性，制定的目标不能是原本就有的想法，要有獨特性;第三個特征是它要具有難實現性，這一(yī)點主要是針對産品來說的，最好是目前企業沒有或還沒涉足的領域。

爲什麽谷歌要用OKR這種方法呢？因爲谷歌發現，一(yī)個好的産品往往不是規劃出來的，而是在工(gōng)作中(zhōng)通過員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)能動性誕生(shēng)出來的。這種績效考核方法有一(yī)個非常重要的特征，就是具備極強的寬容度，可以充分(fēn)調動員(yuán)工(gōng)的積極性。即使你最後隻完成了60分(fēn)，但如果你的想法或創意确實有可行性，而且前景廣闊，也可以拿到全薪。所以在企業中(zhōng)，OKR是一(yī)種革命，也使績效考核的方法更加多元化。

KPI和OKR 這兩種考核方法，沒有誰對誰錯，隻是側重點有所不同。公司要想用OKR的話(huà)，就需要大(dà)量的管理基礎技術作爲支持，但目前很多民營企業還達不到這個要求。雖然企業的管理水平有限，但依然可以選取OKR中(zhōng)合适的做法應用在企業中(zhōng)。比如在制定目标的過程中(zhōng)，管理層深入現場，多聽(tīng)取一(yī)線員(yuán)工(gōng)的聲音，就是一(yī)種好的嘗試。比如我(wǒ)們準備了一(yī)款新産品，上市前我(wǒ)要先問問現場一(yī)線的員(yuán)工(gōng)，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法，看之前定的目标是否合适。董事長或CEO不要強加給别人你的規劃，因爲你的規劃并不一(yī)定符合市場，做出的新産品也可能和你的想象有差距，一(yī)線員(yuán)工(gōng)是接觸新産品最多的人，他們的想法會比你的想法更貼近顧客。這樣做的企業雖然沒有辦法完全達到谷歌公司使用OKR的效果，但至少能夠解決很多實際問題，對于企業來說也是有百利而無一(yī)害的。