新技術帶給人們各種體(tǐ)驗和無盡可能，但同時也使管理面對許多未知(zhī)。

理解今天所處的環境，會發現無論是事物(wù)的變化叠代，還是顧客的成長；無論是商(shāng)業模式的轉換，還是數據發掘與跨界颠覆；無論是創新重組，還是協同共生(shēng)；無論是人工(gōng)智能，還是未來世界的探索····一(yī)切都在迅猛的發展與變化之中(zhōng)。

在這樣的背景之下(xià)，我(wǒ)們發現，标準的管理職能，不能夠概括全新的情況。當組織越來越網絡化、信息越來越複雜(zá)化、價值越來越多元化時，如何管理成了一(yī)個全新的話(huà)題。

面向未來的企業管理，涉及兩個全新的管理内容（變革管理與知(zhī)識管理）和一(yī)個核心的要素（重建領導力）。

一(yī)、變革管理的難點和目标在于平衡變革與發展、穩定的關系

30年前跻身于《财富》100強的企業，在今天有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業，爲什麽有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻困難重重？

其中(zhōng)一(yī)個重要原因是企業是否具備适應變革的管理機制。馬基雅維利在《君主論》中(zhōng)提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。變革管理的難點和目标在于平衡好變革與發展、穩定的關系。

1.變革最大(dà)的邏輯就是變革要以發展爲目的。

如果變革本身隻是個零和遊戲，不産生(shēng)增值，就難以獲得足夠的支持。其邏輯性體(tǐ)現在變革要有長期目标、短期目标、合理的策略、較爲詳盡的計劃和時間表、數據支持、具體(tǐ)的制度支持等。

2.确保變革可持續性發展的重要因素。

變革毫無疑問會導緻内部員(yuán)工(gōng)群體(tǐ)的權力利益再分(fēn)配。即使變革從總量上會增加整個企業的價值，如果在此過程中(zhōng)某一(yī)部分(fēn)人會喪失一(yī)些權力利益，或者隻是相對少地增加了權力利益，變革也會受到頑強的阻力。

重大(dà)變革不是以企業業績在短期内達到預期水平爲終結的。隻有當企業員(yuán)工(gōng)與外(wài)部相關人員(yuán)（如股東、投資(zī)者、社區等)都充分(fēn)理解了變革并在行爲上給予支持時，變革成果才可以長期維系。

二、知(zhī)識管理可以令企業具有獲取知(zhī)識和運用知(zhī)識的兩種能力

今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知(zhī)識比以往任何時候都更迅速地傳播和繁衍，這意味着一(yī)旦競争對手獲得了相同的知(zhī)識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。

爲了使競争優勢能夠持久，管理者還必須管理知(zhī)識資(zī)源。知(zhī)識管理可以令企業具有獲取知(zhī)識和運用知(zhī)識的兩種能力。

知(zhī)識管理不僅是純技術方面的知(zhī)識，而且還包括技術與整個組織（如生(shēng)産、财務、市場營銷等）的兼容能力。

1.獲取知(zhī)識和運用知(zhī)識相輔相成。

一(yī)旦企業獲得了知(zhī)識和産品制造的技能，下(xià)一(yī)步便是要把它化爲有形資(zī)産，開(kāi)發獲得「基本産品」。企業如果能在基本産品市場上占據領先地位，就可以長期控制最終産品市場中(zhōng)的制造标準及其演變。

「運用知(zhī)識」階段是由戰略性經營單位通過生(shēng)産和提供最終産品與服務而得到實施的。總體(tǐ)目标是使企業的技術标準得到改變和提高，讓企業所設立的标準成爲顧客的首選，而且成爲行業的習慣。

2.知(zhī)識管理讓組織創造知(zhī)識一(yī)體(tǐ)化的格局。

「所謂戰略性方法要求具有豐富技術知(zhī)識的高級經理人和企業首席技術官共同參與制定戰略。」漢斯·丹尼爾邁爾在《未來企業》裏這樣總結，知(zhī)識決策要由最高管理層做出，知(zhī)識應視作戰略性變量而非生(shēng)産性變量。

知(zhī)識管理的作用體(tǐ)現在：它構成了一(yī)種綜合協調各方力量、捕捉重大(dà)機遇的新型戰略性方法，整個組織依靠這一(yī)方法得以創造知(zhī)識一(yī)體(tǐ)化的格局。

其得力之處在于，可以正确應對技術開(kāi)發過程中(zhōng)的不确定性，并能在有關機構、企業和個人之間合理分(fēn)配所有權和生(shēng)産責任。

三、重建領導力   授權+激勵+培訓

面對未來的企業管理還需要一(yī)個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的内涵都是明确的，即授權、激勵和培訓。

1.授權的先決條件是責任

授權一(yī)直是管理者難以勝任的一(yī)項任務，很多人認爲下(xià)屬不成熟、沒有能力，無法勝任。但我(wǒ)觀察到即便很多人主觀上願意授權但還是無法授權。人們無法授權最根本的原因是沒有真正理解授權是授什麽。

授權是一(yī)個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的。授權最根本的原因是需要完成特定的任務，運用授權的前提是有特定的責任需要承擔。

如果授權不是權責同時下(xià)放(fàng)，就會導緻權力泛濫和失控。事實上，很多人感受到授權之後的失控并不是授權造成的，而是沒有責任造成的。

從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終确定責任的權力，該權力不授權。保留确定責任的權力，等于保留了責任界定的權力，同樣也就确定了授權的有效性。

2.激勵的基本條件：重要性、可見度、公平感

管理者的基本責任就是激勵下(xià)屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。對管理者來說，最困難的是對有能力的下(xià)屬如何激勵的問題。

管理者之所以感到困難，是因爲激勵需要一(yī)些基本條件，但這些條件被很多人忽略。激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。

3.培養下(xià)屬

對于大(dà)部分(fēn)管理者來說，最爲緊迫的事情是培養接班人。一(yī)位有效的管理者要能夠培養接班人，并儲備接班人。

培養下(xià)屬是管理者的職責，一(yī)方面這能産生(shēng)工(gōng)作績效，更重要的是讓自己有更多的時間和空間去(qù)處理更爲重要的事情。