一(yī)、業務領域的轉變

數字化轉型，其實會要求每一(yī)個人都要從熟悉的業務，去(qù)變成涉足陌生(shēng)的領域。爲什麽？因爲這是組織數字化轉型的底層邏輯。也就是說，顧客的價值空間變了。所有的轉型，都要靠兩個價值的呈現，一(yī)個是全新的價值創造，一(yī)個是全新的顧客體(tǐ)驗。

今天，我(wǒ)們之所以一(yī)定要轉型，就是因爲整個顧客價值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業務，轉向去(qù)陌生(shēng)的領域。這些領域是什麽？可能是之前沒有涉及過的空間，而這個空間恰恰是顧客價值所需要的。

① 轉型的核心，數字化轉型最核心的地方，是讓最有核心競争力的業務，去(qù)做出革命性的改變。這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業務領域，去(qù)革命。數字化轉型困難，就是這個原因。

如果做新的東西，反而相對會容易一(yī)些。新興的企業，叫數字原生(shēng)企業，比傳統的企業在數字化中(zhōng)，會顯得更有機會，而且成長更蓬勃。這是因爲它是原生(shēng)的，開(kāi)始就是在核心業務領域去(qù)發揮數字的價值。而傳統的企業，面對的困難就是在核心業務領域，沒有能量或者到了那種熟悉程度，去(qù)理解業務的數字價值。

在商(shāng)業領域的數字化轉型中(zhōng)，數字技術真正給大(dà)家帶來徹底變化的地方，實際上是改變了顧客的價值觀念。比如，現在我(wǒ)們每個人本身，就是一(yī)個數字行爲的消費(fèi)者。

② 3大(dà)障礙，爲什麽企業的轉變是必然的？在非數字技術的背景下(xià)，也就是在工(gōng)業時代，企業核心的地方，它爲什麽可以自己說了算？

因爲顧客獲得的價值，跟現實之間有3個大(dà)障礙。在生(shēng)産上，顧客想得到最好的産品，這裏有個時間障礙；顧客想很方便地購買産品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業時，會有互動障礙。這3個障礙，決定了企業可以說了算。因爲這些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業就可以說了算了。

企業根據自己的想法，去(qù)滿足顧客的需求，去(qù)爲顧客送貨。也是根據自己的意願，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。所以在工(gōng)業時代，顧客價值創造和現實之間的障礙是一(yī)直存在的。因爲這個障礙的存在，企業才可以說了算。但數字技術到來之後，這3個障礙被打穿了。

顧客跟需求之間，顧客跟産品之間，顧客跟生(shēng)産之間，這些障礙完全被打穿，商(shāng)業活動的核心角色，發生(shēng)了根本性變化。在邁克爾·波特的競争戰略中(zhōng)，工(gōng)業時代的價值活動模式，是價值鏈分(fēn)析。在價值鏈分(fēn)析中(zhōng)，企業是核心，有兩種活動。一(yī)種活動叫基本活動，可以産生(shēng)價值；一(yī)種叫支持性活動，在産生(shēng)價值過程中(zhōng)提供輔助。

所謂的前台、後台，就是這個價值鏈決定了前台基本業務活動，直接能夠爲顧客産生(shēng)價值。後台就是間接的支持性活動，不直接産生(shēng)價值。好的工(gōng)業企業，前後台協同效率高，就能成功。但來到數字時代，剛才說的3大(dà)障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業的價值活動。所以，以企業爲中(zhōng)心的活動，就轉向了以顧客爲中(zhōng)心的活動。

③ 從一(yī)維到三維，這個轉向，使得企業有多個觸點，都會觸達到顧客那裏去(qù)，而且顧客在其中(zhōng)都能有所作爲。比如，顧客會影響供應鏈，業務鏈，運營效率，這些他們都可以介入。顧客價值活動，從單一(yī)企業内部産生(shēng)價值的，叫做一(yī)維空間。現在它已經轉向了三維空間，多了兩個空間給顧客創造價值。而這多出的兩個空間，就是必須涉及的陌生(shēng)領域。

爲什麽數字化企業比傳統的企業，能有倍數的增長，而且成長的速度非常快？根本的原因，就是價值空間多了兩個。而傳統的企業，隻會提升一(yī)維的前後台效率，來使得效率更高。

數字化是把三個空間都用起來，協同創造價值。今天，在顧客的價值活動中(zhōng)，有傳統的鏈條，叫業務客戶維度的價值空間。因爲數字技術多了兩個部分(fēn)，運營跟組織維度的價值空間，産業與夥伴的價值空間。

業務活動，運營活動，産業活動，這三者結合起來，就能從多個維度給顧客産生(shēng)價值。這是企業數字化轉型中(zhōng)，最重要的底層支撐——顧客價值的三維空間。在商(shāng)業活動中(zhōng)，商(shāng)業的目的，承擔的角色，運用的工(gōng)具，服務的對象，實現的方式，以及服務的範圍，這些是企業要面對的基本要素。但是從工(gōng)業時代到數字時代，這些基本要素都發生(shēng)了根本性的變化。當我(wǒ)們掌握這些變化，就會理解轉型的方向，還有怎麽獲取轉型的成功。比如海爾。張瑞敏說，産品将被場景替代，行業将被生(shēng)态覆蓋。

從各個行業的數字化轉型，以及優秀的管理實踐、企業實踐來看，這句話(huà)揭示了現實世界真正的價值是怎樣産生(shēng)的。如果我(wǒ)們還停留在固有的産品邏輯上，停留在傳統的對行業的認知(zhī)上，真的是會被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。海爾圍繞着這個世界價值的認識，做了數字化轉型。從剛才的3個維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場影響力。從熟悉的業務，轉向去(qù)涉足陌生(shēng)的領域，核心就是顧客價值活動空間變了。隻要能夠看清楚這一(yī)點，數字化轉型的起步，就應該是走在正确的路上。比如大(dà)同保險，能夠逆勢增長。他們很明确的提出，數字化轉型的難點，永遠都不是技術核心，而是對新業務模式的理解，最終就是你對顧客價值的理解。

二、工(gōng)作方式的轉變

如何從舊(jiù)工(gōng)作方式切換到新的工(gōng)作方式。組織的數字化轉型，一(yī)個非常大(dà)的挑戰，在于它必須構建全新的工(gōng)作方式——“數字化工(gōng)作方式”。

對新工(gōng)作方式，最需要探讨的，不是如何做，而是怎麽取得工(gōng)作成效？怎麽理解工(gōng)作本質？怎樣真正地形成工(gōng)作系統？這才是最重要的部分(fēn)。如果我(wǒ)們按照這個邏輯去(qù)看，就會發現：如何取得工(gōng)作成效，傳統和數字化的工(gōng)作模式差異非常大(dà)。

① 考核方式的轉變，從KPI到OKR。

在傳統的工(gōng)業時代，要取得工(gōng)作成效，其實是由企業決定的。企業根據目标，分(fēn)解各個崗位。然後，根據崗位，再配置資(zī)源。你隻要能夠勝任，你就可以取得工(gōng)作成效。也就是說，下(xià)屬的成效，其實是由直接上司決定的。但來到數字工(gōng)作時代，我(wǒ)們進入了一(yī)些陌生(shēng)的領域，要協同内部運營人員(yuán)，協同前端業務人員(yuán)，還要協同創造價值的供應商(shāng)和産業鏈。

要協同的人非常多，要面臨的未知(zhī)領域也很多，這個時候，就不應該再制定KPI，而是要制定OKR。爲什麽考核方式要做大(dà)調整呢？根本原因是，目标沒有辦法明确。

我(wǒ)們沒辦法預測市場變化是什麽，但目标還要定，而且要實現。目标實現的來源，就是你取得成效的來源。因此，在新的工(gōng)作方式當中(zhōng)，你想取得成效的關鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對于工(gōng)作本身的創造力，以及跟他人協同的能力。

在今天，所有取得工(gōng)作成效的人，一(yī)定是有創造力并且能合作的人。工(gōng)作方式的變化，導緻了對個人要求的變化。

② 理解方式的轉變，從完成到共創

第二個轉變，是對工(gōng)作的理解。從傳統角度來講，我(wǒ)們對工(gōng)作任務的認知(zhī)，就是上司指派給我(wǒ)什麽，我(wǒ)就做什麽。就像今天的大(dà)會。按傳統的方式，來開(kāi)一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的知(zhī)識實驗室，是辦不了大(dà)會的。

如果我(wǒ)給所有的同事，僅僅隻是交代任務，在門口掃碼請大(dà)家進來。我(wǒ)們就沒辦法在很短的時間内，讓這麽多人按部就班的運行。所以，工(gōng)作人員(yuán)也做了改變。這個改變，就是價值共生(shēng)。參會人員(yuán)掃完碼後，工(gōng)作人員(yuán)會引導入座，每個人都很明确的找到位置。這并不是領導者交代給下(xià)屬的細節。而是大(dà)家自發的，想要提供更好的參會體(tǐ)驗，所以他們願意參與其中(zhōng)，做價值共創。在這個過程裏，每個人都把自己看做大(dà)會最重要的一(yī)個價值創造者。

③ 工(gōng)作系統的轉變

第三個轉變，新的工(gōng)作方式會構成新的工(gōng)作系統。與之前的不同點是，怎麽能夠讓它智能協同，讓人更有價值和成效。這裏包含4個要素：數字化工(gōng)作系統、敏捷的團隊、數字個體(tǐ)和數字領導力。

比如波司登，從一(yī)個40多年的傳統品牌，完成供應鏈到系統化設計的數字化轉型。在波司登的轉型中(zhōng)，有兩個最重要的抓手：數字化的能力建設，文化機制的激活。

這二者的結合，真正實現了一(yī)個傳統品牌的煥新。波司登創始人說，企業數字化能力，既是技術能力，更是業務能力。如果你能實現技術與業務的高效融合，你才會取得好的效果。

三、組織結構的轉變

最後一(yī)個維度，組織重構。我(wǒ)們必須從穩定的組織狀态，轉向不穩定的組織狀态。這個不穩定，不是指個體(tǐ)不穩定，而是說如何讓價值能夠被穩定下(xià)來。這需要幾個方面的改變：

第一(yī)，管理模式要變。

管理模式的演進過程，最早是命令管控式，是爲了得到效率和穩定性；接着，是服務指導式，以人爲本，讓人能夠被尊重；到今天，激活賦能式，希望個體(tǐ)作爲主體(tǐ)，能夠釋放(fàng)能量。

在變化中(zhōng)的最大(dà)挑戰，來源于管理者自身。如果是命令管控式，管理者會很有權威性。因爲你說了算，而且自己也感覺非常良好。如果是服務指導式，管理者也會有成就感。你會知(zhī)道，誰是你的徒弟(dì)，誰是你的下(xià)屬；來到激活賦能式，管理者就必須無我(wǒ)。必須以員(yuán)工(gōng)爲中(zhōng)心，以一(yī)線爲中(zhōng)心，以顧客爲中(zhōng)心，你自己要去(qù)中(zhōng)心化。

真正的管理，就是在管理領導者本身。這是第一(yī)個管理模式的變化。

第二，工(gōng)作流程和價值觀要變。

爲什麽流程如此重要？流程，是把公司所有的資(zī)源整合起來後，能産出結果的那套工(gōng)具。也叫載體(tǐ)。所以，任何企業都有明确流程，這才能把人和物(wù)組合起來。

在組織中(zhōng)，流程和價值觀一(yī)樣，都是組織最基本的能力。正因于此，數字化轉型時，最難的恰恰就在這裏。爲什麽？我(wǒ)們把數字技術和資(zī)源引進來後，如果還在用原有的流程、原有的價值觀，轉型是做不到的。

很多企業，在數字化上投入很多錢，可是沒取得多大(dà)效果。原因就是流程和價值觀沒變。特别是，很多企業把新業務和老業務，全給老業務員(yuán)做，結果新業務基本上都會被滅掉，原因是什麽？舊(jiù)的流程和價值觀，不适合去(qù)衡量新業務。所以，在重構流程時，一(yī)定要做到兩個方面。

一(yī)方面，打破現有的組織分(fēn)工(gōng)界定，形成新的組織資(zī)源和合作模式。

另一(yī)方面，做新的價值分(fēn)配，而不僅僅是資(zī)源分(fēn)配。隻有真正按照價值分(fēn)配去(qù)做，數字化轉型才有機會。

按照原有的資(zī)源分(fēn)配模式去(qù)做，你就會發現，傳統的、成熟的、成功的業務，往往得到的資(zī)源最多，而新業務得到的資(zī)源會很少，這基本上就不會成功。比如首鋼。他們在數字化轉型中(zhōng)提出，一(yī)定要關注業務、組織、技術這三個要素。業務是數字化的載體(tǐ)，技術是驅動，組織是保障。所以，數字化轉型的成敗，取決于組織結構能不能變，人的意識能不能變，領導力能不能轉變。

在組織結構中(zhōng)，有3大(dà)難題：

第一(yī)個，是我(wǒ)們喜歡大(dà)規模，但是今天必須變成小(xiǎo)單元，這就是難題。

第二個，管理者都喜歡集中(zhōng)控制，但今天必須是開(kāi)放(fàng)、放(fàng)權的。

第三個，組織的複雜(zá)度越來越高，但是人的成長速度沒有那麽快，組織又(yòu)變得很複雜(zá)。

這就是三大(dà)難題。因此，在做結構改變時，必須要建兩個大(dà)體(tǐ)系：共享服務體(tǐ)系，網絡協同體(tǐ)系。然後，你才可以做到協同平台化的組織結構模式。

【結語】組織數字化轉型的最後一(yī)個挑戰，實際上是給管理者的挑戰。

今天最難的，就是既要面對當下(xià)的外(wài)部環境考驗，努力生(shēng)存，又(yòu)要爲未來做準備，對未來的發展作承諾。這意味着，每個管理者都會面對4大(dà)困境：認知(zhī)困境、認同困境、時間困境、技能困境。

要解決這些困境，可以抱團取暖，多去(qù)了解案例、了解實踐。最終，數字化轉型會是一(yī)個化蛹成蝶的進化過程。所以，組織塑造轉型，其實就是兩件事情。怎樣不斷地自我(wǒ)塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領導者？還有，怎樣去(qù)面對未來展開(kāi)行動？

如果你能不斷塑造自己，并對未來展開(kāi)行動。那麽，數字化轉型帶給你的，一(yī)定是繁榮的機會，和價值創造的無限可能。