好了，路牌已經立好了，信仰也可以追随了。當客戶成爲我(wǒ)們一(yī)切工(gōng)作的出發點，公司裏的一(yī)切都必須進行相應的調整。

雖然我(wǒ)們把客戶當上帝，絞盡腦汁研究他們，但他們永遠不會對自己的内部運營感興趣。他們隻對結果和必須爲此付出的代價感興趣。

正是顧客的這種自然屬性催生(shēng)了以流程組織建設爲中(zhōng)心的企業，以結果判斷成敗，以價格判斷價值。

因爲隻有流程，一(yī)個從客戶需求端走向客戶需求端的組織，才能适應客戶的這種自然屬性。

流程被編織成一(yī)個龐大(dà)的組織網絡，環環相扣，眼對眼，路标後面跟着路标，任務與任務挂鈎，通向全身。就像舞龍一(yī)樣，不管它怎麽跳舞，它體(tǐ)内所有關節的關系都不會改變。

但是，不要忘記，這個比喻的本質是爲了實現低成本。然而，隻有在龍頭跳舞時保持所有内部關系不變，才能“使管理簡單，成本低”。因此.這裏所指的關系不是以職能部門爲中(zhōng)心的傳統關系，而是流程組織中(zhōng)的關系。

這是流程組織的内部關系。

一(yī)個已經實現流程組織的企業，最重要的标志(zhì)之一(yī)就是每個人都敢于承擔責任，沒有人會官僚化，推卸客戶的需求，也沒有人會以對流程負責爲借口，推卸對客戶的責任。

其實這個過程真的需要一(yī)點果斷和承擔責任的主動性，以及一(yī)點高尚的本能和良知(zhī)。在這個過程建立好之前，我(wǒ)們絕不能失去(qù)所有的責任感。

“槍炮聲就是是命令”，我(wǒ)們說，需求是命令，關注客戶，就是一(yī)定要關注客戶需求的過程，所有的一(yī)切都是爲方便他們而服務。歸根結底，責任止于流程！

03 企業管理第三步-績效

“現在我(wǒ)們的管理線已經開(kāi)始清晰了，所以要追求管理線的效率。”

績效就是效率的直接表現。

它是社會和經濟的器官。增值和創造财富是它唯一(yī)的功能。如果它不能産生(shēng)性能，爲什麽要保留它？它是考核企業利潤率的關鍵指标，是企業的新鮮血液。企業的宏觀業務發展模式和相應的微觀業務模式隻能靠血液循環來運作。

但從經濟學的角度來看，企業内部的一(yī)切都是成本，每一(yī)個重大(dà)目标都有風險，甚至是大(dà)出血的潛在危機。

如果沒有業績支撐這些主要目标，企業很容易陷入無奈的邊緣狀态，生(shēng)存岌岌可危。

比如國際營銷就是一(yī)場現金流的戰争。誰能保持充沛的現金流，誰就能笑到最後，成爲最終的赢家。

同樣，在人力資(zī)源、變革目标、資(zī)本資(zī)源目标、設備資(zī)源目标和戰略合作目标方面，都存在很大(dà)的風險。

企業取勝的信心不能建立在有遠見、規避風險的假設上，而要建立在業績的基礎上。

說白(bái)了，這叫人窮志(zhì)短，财大(dà)氣粗。資(zī)本，資(zī)本，隻有資(zī)本才能拯救企業，而隻有以最低成本獲得的資(zī)本才是企業抵禦風險的有力保障。沒有業績，企業的靈魂，再高尚，也隻是一(yī)個死去(qù)的靈魂，企業的商(shāng)業模式，再偉大(dà)，也隻是一(yī)個空殼。

隻有展示績效，企業才能活下(xià)去(qù)，才有意義。

績效從何而來？在高經濟的泡沫時代，企業通過開(kāi)放(fàng)外(wài)圍、向外(wài)擴張赢得業績。在溫和經濟或微利經濟時代，企業通過收緊核心和管理來降低成本。

就像農民種地一(yī)樣。他們在災難年應該做什麽？勒緊褲腰帶，勒緊褲腰帶，把幹糧換成粥，但無論如何，都要留足種子糧，也就是說，無論怎樣貧窮，你要緊緊抓住種子糧，因爲這是家族延續香火(huǒ)的命脈，千萬不能動它。

雖然餓了，至少還有希望，但是沒有種子食物(wù)，希望就變成了絕望。這是延續了五千多年農業文明的農民樸素的管理思想，是靠它來維持的。

我(wǒ)們已經開(kāi)始勒緊褲腰帶，向管理層索要績效。

“要合理降低管理層級，擴大(dà)對基層隊伍的管理控制，減少隊伍數量。盡可能減少行政幹部的數量，減少非生(shēng)産性勞動力的比例”。

讓我(wǒ)們重溫《華爲的冬天》中(zhōng)的一(yī)段話(huà)：“這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一(yī)個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前财務指标的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大(dà)，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下(xià)去(qù)的能力與适應力。”