先通過定義簡單區分(fēn)：OKR表示Objectives and Key Results，即目标和關鍵成果，是一(yī)套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工(gōng)具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指标，是一(yī)種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目标實現程度的重要指标體(tǐ)系，也是企業績效管理過程中(zhōng)一(yī)個實用而且有效的工(gōng)具，更是績效管理實現過程中(zhōng)的一(yī)個重要内容。KPI的本質是一(yī)種管理工(gōng)具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一(yī)切用指标來說話(huà)。
        OKR 主要的目的是爲了更有效率的完成目标任務，并且依據項目進展來考核的一(yī)種方法。它的主要流程是這樣的一(yī)個循環。
        1）明确項目目标。
        2）對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明确達成目标的/未完成目标的措施。
        3）共同努力達成目标。
        4）根據項目進展進行評估。
        而對于國内來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。
        1）進行人事組織。
        2）确定影響結果的關鍵性因素，并且确立 KPI 。
        3）對關鍵績效指标進行檢測，并且進行實時監督。
        4）對有錯誤行爲的人進行監督，更甚者開(kāi)除。
        通過兩者的對比我(wǒ)們能夠看到，OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一(yī)個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目标。OKR相對于KPI而言，不是一(yī)個考核工(gōng)具，而是一(yī)個更具有指導性的工(gōng)具，說白(bái)了，是一(yī)個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員(yuán)工(gōng)，而是時刻提醒每一(yī)個人當前的任務是什麽。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級别高低，團隊大(dà)小(xiǎo)，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之後要做一(yī)個評分(fēn)。評分(fēn)高低并不直接決定一(yī)個員(yuán)工(gōng)的晉升和待遇，而更多的是提醒員(yuán)工(gōng)，這個季度工(gōng)作完成的怎麽樣，未完成的工(gōng)作爲什麽沒有完成，下(xià)一(yī)階段的工(gōng)作重心是什麽。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 标準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小(xiǎo)于 100% 還是大(dà)于 100%）都是要能測量的。但這就導緻一(yī)個問題，有些事情值得去(qù)做，但在做出來一(yī)部分(fēn)之前無法測量因此無法制訂目标，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一(yī)個更嚴重的問題，那就是爲了完成可測量的目标，有可能實際執行手段與該目标要達到的願景正好相反。舉個例子來說，我(wǒ)們希望用戶更喜歡使用我(wǒ)們的産品，因爲喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 裏面。但在實際執行過程中(zhōng)，我(wǒ)們可以把用戶原本在一(yī)個頁面上就能完成的事情分(fēn)到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目标，但用戶其實更讨厭(yàn)我(wǒ)們的産品了。大(dà)家如此應付 KPI 是因爲 KPI 跟績效考核挂鈎。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

        KPI存在的缺陷：沒有人對最終結果負責，每個人隻對自己的過程負責；人的主觀能動性被壓抑；結果高度依賴機器和管理者的指令。
        而OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分(fēn)離(lí)，把績效考核交給 peer review（相當于中(zhōng)國公司的 360 度評價）來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我(wǒ)們的産品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一(yī)點的話(huà)，誰都能看得出來。既然 Key Result 隻是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一(yī)早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中(zhōng)随意更改 Key Result，隻要它們還是服務于原本的 Objective 就行。
        最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又(yòu)能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員(yuán)工(gōng)爲Google做出了多大(dà)的impact，而不是員(yuán)工(gōng)是不是很努力地幹了很多活，也不是員(yuán)工(gōng)是不是聽(tīng)老闆的話(huà)完成了老闆布置的任務。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下(xià)，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因爲缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大(dà) impact。OKR 就是讓你在每個季度開(kāi)始之前想一(yī)想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然後取個交集，再列舉若幹有一(yī)定概率（通常建議是 2/3）能達成目标的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在别的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區别，區别就在于 KPI 隻能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正确的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落後于别人，這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一(yī)家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正确的驢。

         OKR考核：“我(wǒ)要做的事”，KPI考核：“要我(wǒ)做的事”，理解不同，但二者都強調有目标,同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目标，然後明确目标的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI 的思路也是先确定組織目标，然後對組織目标進行分(fēn)解直到個人目标，然後對個人目标進行量化。
        OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到适合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的标準來約束銷售人員(yuán)能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何将影響最大(dà)化，而過于刻闆的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。