首先，先說說目标和關鍵成果管理的基本要求：
        1）最多5個O，每個O最多4個KRs。
        2）百分(fēn)之六十的O最初來源于底層。下(xià)面的人的聲音應該被聽(tīng)到，這樣大(dà)家工(gōng)作會更有動力。
        3）所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
        4）一(yī)頁寫完最好，兩頁是最大(dà)限值了。
        5）OKRs并不是績效評估的工(gōng)具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我(wǒ)做了什麽，成績是怎麽樣。
         6）分(fēn)數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分(fēn)數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下(xià)去(qù)。要注意，0.4以下(xià)并不意味着失敗，而是明确什麽東西不重要及發現問題的方式。分(fēn)數永遠不是最重要的，除了是作爲一(yī)個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目标設定過于簡單。
         7）隻有在KRs仍然很重要的情況下(xià)，才持續爲它而努力。
         8）有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目标行進。（事實上OKRs實施過程中(zhōng)，你能夠獲得大(dà)家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
        其次，再了解目标和關鍵成果管理的基本流程：
        1）設定目标。（從戰略開(kāi)始确定年度目标，季度目标） 目标務必是具體(tǐ)的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我(wǒ)想讓我(wǒ)的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體(tǐ)目标；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
        目标要是有野心的，有一(yī)些挑戰的，有些讓你不舒服的。一(yī)般來說，1爲總分(fēn)的評分(fēn)，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷爲你的目标而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目标的情況。員(yuán)工(gōng)通常每季度會制定4到6個目标，目标太多也會令人焦頭爛額。目标必須達成共識，目标必須是在管理者與員(yuán)工(gōng)直接充分(fēn)溝通後的共識。沒有達成共識的目标不能算作目标，目标的設定以達成共識爲終點。
        實施的關鍵流程：從上至下(xià)，目标的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麽，和管理者想他做什麽一(yī)般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目标，在自己想做的事情範圍内找到能對公司目标有利的部分(fēn)，将他拿出來和自己的管理者進行讨論，做權衡取舍。某種情況下(xià)，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
        2）明确每個目标的KRs（從季度目标到“關鍵成果”的分(fēn)解）所謂的KR就是爲了完成這個目标我(wǒ)們必須做什麽？ KR是必須具備以下(xià)特點的行動：
        A、必須是能直接實現目标的；
        B、必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；
        C、必須是以産出或者結果爲基礎的、可衡量的，設定評分(fēn)标準；
        D、不能太多，一(yī)般每個目标的KR不超過4個；
        E、必須是和時間相聯系的。
        目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一(yī)旦确定就不能改變的。在這裏要切記可以調整的是KRs，而不是目标。目标不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員(yuán)工(gōng)直接充分(fēn)溝通後的共識。
         3）推進執行（從關鍵成果到“行動計劃“）
        當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體(tǐ)的目标來分(fēn)解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生(shēng)出一(yī)系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大(dà)夥。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員(yuán)，他們能夠調度和影響企業資(zī)源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
        4）定期回顧。
        每個季度做回顧。到了季度末，員(yuán)工(gōng)需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分(fēn)——這個打分(fēn)過程隻需花費(fèi)幾分(fēn)鍾時間，分(fēn)數的範圍在0到1分(fēn)之間，而最理想的得分(fēn)是在0.6到0.7之間。如果達到1分(fēn)，說明目标定得太低；如果低于0.4分(fēn)，則說明可能存在問題。
        每個員(yuán)工(gōng)在每個季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一(yī)個季度結束後需要根據自己這個季度的工(gōng)作完成情況給 OKR 打分(fēn)。每半年公司會進行一(yī)次 Performance Review，主要是 review 員(yuán)工(gōng)過去(qù)半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一(yī)提的是，所有的個人Performance Review 的成就内容及級别都是全公司共享公開(kāi)的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因爲一(yī)方面可以做到更爲公平和透明，另一(yī)方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大(dà)家在産品研發中(zhōng)更高質量的挑戰和要求自己。
        然後，再談談管理過程執行的關鍵：
        1）每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一(yī)個節奏的。每個季度都打分(fēn)。年度的OKRs不是一(yī)下(xià)就敲定了的。比如你在12月設了下(xià)季度和年度的OKRs，往後集中(zhōng)精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目标。而過了一(yī)段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正确的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。
        2）可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是闆上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分(fēn)的
        3）個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你将會做什麽；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望
        最後總結下(xià)OKR的好處有哪些？
        1）規範思維，核心目标突出；
        2）溝通更精準，讓每個人都很清楚什麽對他們是最重要的；
        3）建立測量過程的指标，時刻了解我(wǒ)們距離(lí)目标還有多遠；
        4）使組織的努力更聚焦。