【精益生(shēng)産案例 一(yī)】 2011年，在西南(nán)的一(yī)個軍工(gōng)企業，我(wǒ)們協助他們搞精益。經調研診斷發現他們有一(yī)個很嚴重的問題，就是設備的綜合利用率很低（OEE），設備運轉中(zhōng)的六大(dà)損失嚴重（停機損失、換裝調試損失、暫停機損失、減速損失、啓動過程次品損失、生(shēng)産過程次品損失），綜合利用率指标僅達到32%。

        我(wǒ)們在該企業導入了精益生(shēng)産的TPM全員(yuán)設備維護保養管理機制，經過兩個月的努力，綜合利用率指标達到了86%以上，就這樣，奇迹發生(shēng)了，原來兩班作業需要300人加班加點工(gōng)作的車(chē)間，現在僅需150人不加班不加點就可以輕松完成生(shēng)産計劃了。僅計算直接工(gōng)資(zī)節省的錢一(yī)年就是數百萬元。這個車(chē)間每天至少撿回了近2萬元。

        【精益生(shēng)産案例 二】2012年，精益生(shēng)産研究會來到山東泰安某汽車(chē)行業制造廠，協助他們推行精益生(shēng)産，企業董事長提出了三個項目目标，其中(zhōng)一(yī)個就是希望能降低庫存，減少資(zī)金占用。

        我(wǒ)們根據精益生(shēng)産的原理給該企業設計了一(yī)個物(wù)料标識，在原料庫、半成品庫、備品零件庫等，給每個物(wù)料制定了最高存量、最低存量和安全存量的标識牌，并要求切實執行到位，兩個月後，奇迹發生(shēng)了，整體(tǐ)庫存一(yī)下(xià)子減少了1000多萬元。2015年在山東某開(kāi)發區對部分(fēn)中(zhōng)小(xiǎo)企業調查分(fēn)析發現，幾乎所有的企業都存在着精益生(shēng)産的八大(dà)浪費(fèi)，換句話(huà)說，絕大(dà)部分(fēn)中(zhōng)小(xiǎo)企業在增加投入，不擴大(dà)廠房和不增加人員(yuán)的情況下(xià)，隻要改變生(shēng)産管理方式，隻要拿起精益的“神器”，都可以增加産出和利潤50%以上。

        【精益生(shēng)産案例 三】2010年，我(wǒ)們精益生(shēng)産研究會在北(běi)方的一(yī)個汽車(chē)制造集團做了個案例，目标是在汽車(chē)總線線束流水線上提高效率和降低成本。我(wǒ)們取得了很大(dà)的成果。

        怎麽做的呢？它原來的生(shēng)産組織方式，是幾個主要的工(gōng)藝工(gōng)序之間都有大(dà)量的庫存。第一(yī)個工(gōng)序，把線切斷，一(yī)次就切很多很多。第二工(gōng)序，插接線端子。再往下(xià)就是接插線盒，最後上流水線總裝，檢驗、包裝、入庫、發貨。這個車(chē)間有數百名員(yuán)工(gōng)，每天可以生(shēng)産800根總線。突然有一(yī)天，集團總部要求他們提高産量，每天生(shēng)産1000根。那麽這個廠的領導，就寫了個報告。要求增加50名工(gōng)人、增加500米的廠房、增加很多的設備、增加很多運輸的車(chē)子。正好我(wǒ)去(qù)了，我(wǒ)什麽都不給。一(yī)個人不給、一(yī)平米廠房不給、一(yī)個設備、一(yī)個車(chē)子也不給。 我(wǒ)說：“一(yī)個月以後。人員(yuán)砍一(yī)半、廠房砍一(yī)半、流動資(zī)金砍掉80%，線束總成産量達到1000根。”我(wǒ)們一(yī)個月就做到了。現在，産量上去(qù)了，人員(yuán)減下(xià)來了，當時正是勞動力短缺的時期，節約的人就可以調整到急需的車(chē)間和工(gōng)序去(qù)了。

        那麽我(wǒ)們算一(yī)下(xià)财務指标，過去(qù)人均每天産量三條。按過去(qù)計件工(gōng)資(zī)每條發給30元錢的話(huà)，人均工(gōng)資(zī)總額每日可以得到90元錢，現在平均每人每天生(shēng)産12條了，那麽每人每天就可以得到360元錢，10天就是3600元，一(yī)個月按25天工(gōng)作的話(huà)，每個員(yuán)工(gōng)可以得到9000元。這叫做精益生(shēng)産，這說明提高生(shēng)産力和增長工(gōng)資(zī)最簡單的途徑就是精益。你精益生(shēng)産稍微一(yī)做，效率就上去(qù)了，大(dà)家的工(gōng)資(zī)，就可以翻翻。

        從以上三個案例可延伸出：我(wǒ)們企業要漲工(gōng)資(zī)，就要提高效率，否則就沒門。提高效率，就是要拿起精益的武器，5個人的活，3個人幹，發4個人的錢。如果我(wǒ)們從企業的角度看，企業成本核算的主要指标就是制造費(fèi)用和管理費(fèi)用兩個項目，這是我(wǒ)們講成本的概念。工(gōng)資(zī)、水電(diàn)費(fèi)、折舊(jiù)費(fèi)、吃喝(hē)拉撒，這些都叫制造費(fèi)用。比如說一(yī)天1萬元，同樣設備、人員(yuán)、大(dà)小(xiǎo)廠房，一(yī)天1萬，由于交貨期不同，費(fèi)用開(kāi)支就不一(yī)樣，這些都是因爲交貨期不同而導緻的。

        降低成本最簡單快捷之路就是縮短交貨期，交貨期是最大(dà)的成本。固定費(fèi)用是不變的，廠房面積和結構是不變的，人員(yuán)是不變的，但不同的時間内産出了不同數量的産品，就提高了生(shēng)産力。“一(yī)寸光陰一(yī)寸金，寸金難買寸光陰。”古人早就明白(bái)了時間比金條還寶貴的道理，古人早就告誡我(wǒ)們，生(shēng)産成本的第一(yī)要素就是時間。可是現在很多企業的員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作的時候都習慣性的漫不經心、不重視效率，大(dà)家都沒有想到自己工(gōng)作的進度慢(màn)，直接導緻了企業交貨期的延長，會導緻我(wǒ)們企業多少利潤的流失，導緻我(wǒ)們的競争力的下(xià)降。這樣的例子還非常的多。精益管理可以輕松一(yī)下(xià)子把這個企業的制造費(fèi)用、管理費(fèi)用減少了一(yī)半還多，幾百萬到幾千萬的利潤由此而産生(shēng)。我(wǒ)們企業最大(dà)的問題，我(wǒ)們面臨的最大(dà)的挑戰，就是絕大(dà)部分(fēn)企業仍然停留在傳統的生(shēng)産方式上。