從古自今，唯有善于運用人才的智慧，方可創造曆史的奇迹。當今的企業不再是比拼你的注冊資(zī)金有多少，你的規模有多大(dà)，而是比拼你擁有了多少可持續發展的人才。

人才就是第一(yī)生(shēng)産力，此話(huà)毫不誇張。

企業管理就是人力資(zī)源管理，而人力資(zī)源管理的核心首要任務就是選對企業需要的人、匹配與吻合的人。所以員(yuán)工(gōng)招聘管理的成功與否、企業保留人才的成功與否直接關系到一(yī)個企業生(shēng)死存亡。那我(wǒ)們就一(yī)起來分(fēn)析一(yī)下(xià)，招聘失敗與保留不當的具體(tǐ)原因，以便我(wǒ)們在日常的企業管理減少擔心，提高效率。

通過分(fēn)析，明顯發現員(yuán)工(gōng)在試用期與工(gōng)作二年以上離(lí)職較高。原因何在?員(yuán)工(gōng)“162”離(lí)職具體(tǐ)解釋：

一(yī)、“1”所指員(yuán)工(gōng)入職的1周内：

根據相關的市場調查分(fēn)析表明，員(yuán)工(gōng)入職的第一(yī)周也是動蕩周，在這一(yī)周内，任何一(yī)件不起眼的負面信息都可能導緻員(yuán)工(gōng)産生(shēng)離(lí)職的念頭。

原因主要是下(xià)面這幾個：

1、員(yuán)工(gōng)新進公司時總是看到不好的一(yī)面，而忽略好的一(yī)面;

2、總是拿上家公司與現在公司對比，缺少了解與行業、規模、性質的可比性;

3、顧慮太多，經不起打擊，看不到希望，承受壓力較差;

4、周圍的同事不夠友善;

5、被随意放(fàng)在一(yī)邊，辦公用品、工(gōng)作指導、同事介紹無人問起，受冷落。

二、“6”是指試用期最長半年:

在新勞動合同法實施之前一(yī)般是設立爲期三個月的試用期，但新法實施後，取消了三個月，隻有1個月、2個月、6個月。很多公司爲了所謂的試用期工(gōng)資(zī)可以打八折，所以不管什麽崗位，先設立一(yī)個爲期半年的試用期，說的好聽(tīng)點，是給雙方增加了解與認識，難聽(tīng)點就是變相的降低人工(gōng)成本。爲了讓員(yuán)工(gōng)安心工(gōng)作，名正言順地給員(yuán)工(gōng)說，合同都是按國家規定的，合法、正規，表現好公司是可以酌情考慮提前轉正。不說還好，說了沒有實現，這下(xià)員(yuán)工(gōng)火(huǒ)了，情緒來了，所以離(lí)職也就加快了。

另外(wài)一(yī)個方面，經過半年的試用期考察，企業與員(yuán)工(gōng)雙方都認爲不太合适，企業認爲員(yuán)工(gōng)當初說的很好，結果做的一(yī)般，期望越高，失望越大(dà)。而員(yuán)工(gōng)則認爲企業當初劃的大(dà)餅與願景不真實，進入工(gōng)作狀态卻發現前後相差較大(dà)，根本無法達到自己的職業生(shēng)涯規劃的預期。所以雙方都在報怨，這樣一(yī)來，離(lí)職步伐也将随之加快了。

三、“2”員(yuán)工(gōng)在公司工(gōng)作2年：

反應尤爲突出的是外(wài)部發展機會，在一(yī)個公司工(gōng)作2年後，員(yuán)工(gōng)開(kāi)始規劃自己的下(xià)一(yī)個職業目标了，如果這時公司内部滿足不了，外(wài)部的空降兵不斷進入，那此時的員(yuán)工(gōng)離(lí)職鍾聲即将敲響。

通過以上三個方面的分(fēn)析，那如何才能招對員(yuán)工(gōng)與留住員(yuán)工(gōng)呢?我(wǒ)們不妨可以從以下(xià)幾個方面來探讨：

首先：HR與直線部門要明确招人的标準，拟定崗位說明書(shū)，不要爲了完成所謂的招聘達成率而充量，卻忘記了質的保證。甯可花更多的時間去(qù)研究前期招人的标準，也不要爲招不合适的人而培訓。新員(yuán)工(gōng)入職第一(yī)周，HR與直線部門應當事前分(fēn)工(gōng)明确，誰負責培訓，誰負責介紹同事與部門，誰負責辦理日常辦公用品，誰負責給老員(yuán)工(gōng)講解新員(yuán)工(gōng)加入的好處，新員(yuán)工(gōng)的優點，明确師傅帶教制，明确規定正向言行，不可消極負面誤傳，一(yī)經發現如何懲罰教育等等。

其次：企業領導、HR與直線部門應根據企業經營特點制定不同的崗位、不同的級别、不同的用工(gōng)性質設置不同的試用期。在面試中(zhōng)本着誠實守信的原則，将公司的實際情況描述清晰，面臨的困難與挑戰，公司真實的需用标準，切不可欺騙、忽悠。客觀評估人選的崗位勝任能力的标準，先以崗位定人，後以人定崗位的原則。

最後：企業應當建立規範的員(yuán)工(gōng)職級體(tǐ)系與薪酬激勵機制，采取職級與待遇的差異化管理，每年末要對人力進行盤點。盤點包括：人員(yuán)年齡、合同期限、績效評估、關鍵崗位的繼承、各項制度流程的改進等等。在員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯規劃上，除了縱向發展，同時也要考慮橫向發展，特别是轉崗輪崗制度，擴大(dà)員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作範圍與增加員(yuán)工(gōng)新工(gōng)作的新鮮感來留住一(yī)些核心員(yuán)工(gōng)并全面培養他們的綜合能力，從而降低關鍵人才的流失。

留住關鍵人才的方法有：相對公平的制度留人，和諧的企業文化留人，管理風格與感情結合留人等等。簡而言之，選對人，加以正确的管理方法與配套的激勵機制方可确保關鍵員(yuán)工(gōng)的穩定性。