01、張勇：能下(xià)蛋的母雞才值錢

海底撈考核管理者，一(yī)個總的指标，是看你能否使80%直接下(xià)屬的能力在一(yī)定時間内得到提升。比如，一(yī)個小(xiǎo)區經理管的5個分(fēn)店(diàn)都是二級店(diàn)。如果在一(yī)定時間裏，你能讓其中(zhōng)4個分(fēn)店(diàn)達到一(yī)級店(diàn)，就說明你80%直接手下(xià)的能力有了提升，因爲4個二級店(diàn)店(diàn)長在你手下(xià)成了一(yī)級店(diàn)店(diàn)長。

能下(xià)蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養幹部的幹部晉升得最快。有些店(diàn)長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店(diàn)長好幾年，他的店(diàn)就是評不上一(yī)級店(diàn)；有潛力的人不願意在他手下(xià)幹，不是辭職，就是調到别的店(diàn)。

這說明什麽？說明你是公雞，你隻能自己幹，不會用人和培養人；人家跟着你，沒有大(dà)出息。2010年，張勇一(yī)口氣免了3個這樣兢兢業業的“公雞”店(diàn)長，其中(zhōng)一(yī)個店(diàn)長聽(tīng)到消息後當場昏倒。在海底撈當幹部，僅僅忠誠正直、積極肯幹、任勞任怨還不夠，還必須能培養人!

02、馬雲：選最好的員(yuán)工(gōng)是個災難

［1］ 我(wǒ)永遠不選最好的員(yuán)工(gōng)，隻選最合适的員(yuán)工(gōng)。選最好的員(yuán)工(gōng)是個災難。我(wǒ)喜歡這樣的人：他會說，➀、I am a man，我(wǒ)有缺點，但我(wǒ)想努力；➁、我(wǒ)有夢想。我(wǒ)讨厭(yàn)人說This is a job……智商(shāng)高的人情商(shāng)一(yī)般都低。

［2］不要去(qù)找完美的人。馬雲在接受記者采訪時不止一(yī)次說，好的企業領導者一(yī)定是個“好老師”。“好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你不可能找到一(yī)個完美的人。你找到的是一(yī)個有毛病的人，因爲有毛病，所以才需要你幫他。”

［3］如果你希望公司穩健發展，盡量少從外(wài)面“挖”高層人員(yuán)。多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。

［4］唐僧是個好領導，對自己的目标非常執着；孫悟空雖然很自以爲是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一(yī)點，但是卻擁有積極樂觀的态度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一(yī)起形成了中(zhōng)國最完美的團隊。

03、拉斯洛·博克：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度

在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工(gōng)作》一(yī)書(shū)中(zhōng)，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力資(zī)源部門的實戰經驗，首次公開(kāi)了作爲《财富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下(xià)即爲其中(zhōng)之一(yī)：

很多公司留不住最優秀和潛力最大(dà)的員(yuán)工(gōng)，因爲他們對公平有一(yī)種錯誤認識。谷歌認爲，薪酬公平并不是說所有在同級别崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下(xià)差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大(dà)的差異。

在谷歌，兩個做着同樣工(gōng)作的人産生(shēng)的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員(yuán)工(gōng)獲得了1萬美元的股權分(fēn)配，而另外(wài)一(yī)名在同樣領域工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)卻獲得了100萬美元的股權分(fēn)配。

這并非常态，但是幾乎每個級别的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下(xià)“低級别”崗位員(yuán)工(gōng)的收入比相對“高級别”崗位的平均水平員(yuán)工(gōng)收入還高很多。

04、王石：少用能人

人和人是不一(yī)樣的，凡人中(zhōng)間有能人。萬科王石的原則是少用能人。這種人作爲發明家是好樣的，作爲創業家也會是好樣的，但作爲企業管理者卻不合适。因爲能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大(dà)的。

05、周鴻祎：創業公司五類人不能用

創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員(yuán)工(gōng)不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我(wǒ)膨脹的，心胸狹窄的，吃裏扒外(wài)的，拉幫結派的。周鴻祎還認爲，創業公司用人有三大(dà)誤區：

① 老人容不下(xià)新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大(dà)。

② 老人躺在功勞薄上吃老本，總是往後看，不能向前看。

③ 公司用官位來安撫老人，論資(zī)排輩，使一(yī)些人占據了不能勝任的崗位。

06、雷軍：用最聰明的人才，成本最低

1］雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小(xiǎo)米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費(fèi)一(yī)半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員(yuán)工(gōng)入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。

2］不設置任何KPI考核機制。雷軍認爲，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小(xiǎo)米的人，都是真正幹活的人。他想做成一(yī)件事情，所以特别有熱情。

07、任正非：人的大(dà)節很重要

華爲選拔人才注重人的大(dà)節，就是要敢于奮鬥、不怕吃苦，不要小(xiǎo)富則安。

一(yī)、要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。

二、幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。

爲一(yī)瓶酒一(yī)包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，後面還會仿效，也不合适。你現在就把問題改掉就行。

08、郭台銘：用沒有退路的人

郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一(yī)大(dà)原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一(yī)碗飯吃，不但用處不大(dà)，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一(yī)碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。

09、張瑞敏：用人要疑，疑人也要用

張瑞敏說：“什麽是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能産生(shēng)的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情況下(xià)，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費(fèi)人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”