1、适時管理（JIT）倡導一(yī)種不斷改進工(gōng)作的企業文化，通過百分(fēn)之百地參與，人人主動地發現問題和解決問題，并采取積極的改進措施，向一(yī)切形式的浪費(fèi)開(kāi)戰，目标是實現百分(fēn)之百的産品優良。

2、通向成功之路的關鍵是倡導一(yī)種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵，而不需要通過正規地渠道去(qù)征求。隻要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。公司上下(xià)之間的信息渠道暢通了，公司各個“層次”之間有很好的透明度，公司将成爲員(yuán)工(gōng)們充滿樂趣和勞有所獲的地方。
        3、發動雇員(yuán)獻計獻策，重要的是需強調：公司十分(fēn)需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。什麽是無效勞動？任何不能使産品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多餘的手續、不必要的檢查、返工(gōng)、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一(yī)時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的範疇，那麽可以問一(yī)下(xià)這樣一(yī)個問題：進行了這項作業後，顧客原意付更多的錢嗎(ma)？
        4、按照适時管理的要求，出現質量問題要立即加以揭露并集中(zhōng)力量解決，注意力要集中(zhōng)在找出産生(shēng)質量問題的根源，以便把有關問題一(yī)勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期行爲是不允許的。過去(qù)在“以防萬一(yī)”的思想指導下(xià)，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質量問題掩蓋了下(xià)來。
        解決質量問題的的快慢(màn)直接影響到還有多少質量問題可通過減少庫存的辦法進一(yī)步揭露出來。JIT并不是一(yī)個減少庫存的管理策略，減少庫存隻是成功地解決質量問題的自然結果。
        5、過去(qù)，一(yī)個企業能否成功往往依賴于該企業是否具備反應靈敏的類似“救火(huǒ)水龍”的本領，而今天卻要求具備那種“着眼長遠的整體(tǐ)改進”的思想。
        6、JIT這個概念包羅萬象，其中(zhōng)一(yī)個非常重要的内容就是各個部門和班組之間要有充分(fēn)的信息交流，使大(dà)家都充分(fēn)理解公司的目标，明白(bái)爲了實現這些目标自己能做些什麽。
        7、當員(yuán)工(gōng)尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。将企業的前景變成現實的唯一(yī)途徑是讓每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都以某些方式承擔起改革企業文化的責任。
        一(yī)般來說，在解決問題時，最接近現場的人總是最有辦法。生(shēng)産第一(yī)線的工(gōng)人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題在幾個星期内解決了。
        由于工(gōng)人們未參與工(gōng)藝設計，因此對如何使生(shēng)産變得更加有效，極少表現出主人翁意識。一(yī)旦産生(shēng)什麽問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的态度是：“這可不是我(wǒ)的問題”。相反讓他們參與工(gōng)藝設計，使“這不是我(wǒ)的問題”改變爲“我(wǒ)們能采取什麽措施把它改造得更有效？”最後，當工(gōng)人們改進了自己的設計、體(tǐ)驗到成功的喜悅時，一(yī)種從未有過的責任感油然而生(shēng)。
        8、JIT在很大(dà)程度上表現爲一(yī)種漸進的過程，而不是一(yī)場革命。企業文化不可能在一(yī)夜之間改變。如果時間充裕，沿着正确的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生(shēng)死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目标必須十分(fēn)明确，并要求堅決達到。
        9、要從發号施令式的管理風格轉變爲服務式的管理風格，如同從一(yī)個指揮員(yuán)轉變爲教練員(yuán)：教練員(yuán)盡管仍然有最後的權力，但他們的工(gōng)作卻是培養全體(tǐ)隊員(yuán)思考的能力和自己動手解決問題的能力。
        一(yī)個具有協調員(yuán)風格的管理人員(yuán)将說這樣的話(huà)：
        “試試你的新想法。”
        “你覺得什麽能滿足顧客的要求，就産生(shēng)什麽。”
        “你最清楚應該怎麽完成這件事，告訴我(wǒ)你需要什麽幫助。”
        “你能幹的工(gōng)種越多，就越棒。”
        “如果你現在空者，就去(qù)幫助他人，或者設法搞點革新。”
        作爲協調員(yuán)的管理人員(yuán)，他的職責之一(yī)是把企業的發展大(dà)局傳達給全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)，并把每一(yī)個人在這個大(dà)局中(zhōng)的作用講清楚。隻有當員(yuán)工(gōng)們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中(zhōng)采取适當的行動。
        10、在我(wǒ)所了解的許多公司裏，凡事管理人員(yuán)允許員(yuán)工(gōng)自己發現和解決各種生(shēng)産問題的，員(yuán)工(gōng)總能取得非常出色的成績。員(yuán)工(gōng)總想自己的工(gōng)作做得好一(yī)些，大(dà)多數人對自己有權進行革新感到很高興。
        11、中(zhōng)斷生(shēng)産好象是浪費(fèi)——人力、設備、零配件以及所有日常開(kāi)支的浪費(fèi)。案傳統的管理方式，爲了确保不發生(shēng)停工(gōng)事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大(dà)量庫存可能比中(zhōng)斷生(shēng)産造成大(dà)得多的浪費(fèi)。讓我(wǒ)們假定在某一(yī)生(shēng)産流程中(zhōng)有A、B、C三個工(gōng)作點，C停工(gōng)了（由于零件斷檔，設備故障，操作工(gōng)病假或其他諸多原因中(zhōng)某一(yī)個），而A和B繼續生(shēng)産，這樣就積存起一(yī)大(dà)堆零件庫存，等待C去(qù)加工(gōng)。最後C恢複了生(shēng)産，加班加點完成那些庫存零件的加工(gōng)任務，這時卻發現存貨中(zhōng)有一(yī)大(dà)堆次品，多麽大(dà)的一(yī)筆浪費(fèi)！這裏并不是說當一(yī)條生(shēng)産線中(zhōng)斷生(shēng)産時，車(chē)間李所有人都應該閑着或回家；而是不要僅僅爲了讓工(gōng)人們閑着，而繼續生(shēng)産半成品。工(gōng)人們可去(qù)其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開(kāi)一(yī)次無拘無束的小(xiǎo)組會議，開(kāi)動腦筋，集思廣益。在JIT環境裏：
        1）頭等壞事不是中(zhōng)斷生(shēng)産，而是生(shēng)産劣質産品；
        2）二等壞事是存在隐患和效率低下(xià)；
        3）三等壞事才是生(shēng)産流程的中(zhōng)斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中(zhōng)斷生(shēng)産是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一(yī)正确的事。”
        12、按照傳統标準，在企業内資(zī)曆最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司将一(yī)個人得貢獻大(dà)小(xiǎo)作爲是否繼續雇傭他的主要标準，資(zī)曆隻能作爲兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員(yuán)在改進生(shēng)産、協同工(gōng)作以及靈活經營方面的貢獻是特别需要加以考慮的。
        13、決不采取突然行動是應該遵循的方針。與其工(gōng)廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一(yī)個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關鍵是要大(dà)家認識到，爲了獲得一(yī)個成功的未來，唯一(yī)的辦法就是改變原來的工(gōng)作方式，使全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)對公司事務有更廣泛的參與， 工(gōng)作上有更大(dà)的适應性。
        14、實施JIT後，一(yī)個工(gōng)人再也不會由于他比其他人更好操作某一(yī)種機器而有更高的職業保障。在過去(qù)的分(fēn)工(gōng)結構中(zhōng)，對工(gōng)人掌握每種工(gōng)作的技術水平的區分(fēn)層次少，因此，工(gōng)人對工(gōng)作的适應性（能操作多種機器）并不十分(fēn)重要，然而分(fēn)工(gōng)門類太多，對工(gōng)作的适應性就受到限制。如今，能操作多種不同機器的工(gōng)人其職業最有保障。
        15、傳統的質檢小(xiǎo)組的職責是發現大(dà)家注意各種質量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質檢小(xiǎo)組不對發現問題、解決問題的全過程負責，并且也無權對生(shēng)産作出任何改變，因此質檢小(xiǎo)組的工(gōng)作一(yī)般來說是不成功的，在日本的公司裏，由于管理權威是以工(gōng)程技術力量作後盾的，因爲質檢小(xiǎo)組的工(gōng)作就比較成功。在那裏質量問題一(yī)經發現，工(gōng)程技術人員(yuán)立即趕去(qù)解決。但是在其他國家的公司裏，質檢小(xiǎo)組隻有在被“賦予”解決問題的權力時其效能才能充分(fēn)地發揮出來。
         16、實踐證明：提高質量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進，廠内産品報廢率和返修率下(xià)降了，售出産品的保修費(fèi)用也會節省。全面質量管理強調，再産品的生(shēng)産過程中(zhōng)就把質量問題解決掉，不允許最後生(shēng)産出不滿足顧客的要求的成品。抓質量的着重點從原來的決不運出不合格品轉變爲決不做出不合格品。産品的優質再也不能靠質量檢驗、剔除次品而達到，它必須成爲生(shēng)産過程中(zhōng)的一(yī)個不可分(fēn)割的部分(fēn)。
        17、在工(gōng)廠裏，如果提出一(yī)個問題是：“誰在這裏負責産品的質量？”許多人會指出檢驗員(yuán)或質檢部門說：“那邊的檢驗員(yuán)”。然而在少數公司裏，你得到的回答是“我(wǒ)！”
這是一(yī)個巨大(dà)的改變。如果上至總裁、總經理，下(xià)至照看廠房的工(gōng)人，都這樣想的，那麽這個公司是真正地實現了觀念的重大(dà)轉變，這是由企業百分(fēn)之百的産品質量。這種局面的出現應該成爲每一(yī)個公司的目标。
        18、一(yī)個真正世界一(yī)流的公司是決不會運出一(yī)件次品的，除非它被要求這樣做。
        19、對一(yī)個企業經理來說，最具潛在危險的莫過于被公司内部的事務纏身以緻忘記了你的客戶。
        20、質量部門過去(qù)在企業裏通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員(yuán)有權決定某個零件的質量是否合格，質量部門和生(shēng)産部門質檢的隔閡甚深。質量部門被認爲是一(yī)個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工(gōng)作室，有與生(shēng)産部門不同的工(gōng)作日程，質檢人員(yuán)的态度一(yī)般是：“我(wǒ)是來檢查這些零件的”，言下(xià)之意是，他們期待着挑出些壞零件出來。下(xià)面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：
        1）讓質檢人員(yuán)與生(shēng)産人員(yuán)一(yī)起接受培訓，确保質檢人員(yuán)理解他們應承擔的新角色。
        2）使質檢部門成爲生(shēng)産班組的一(yī)個組成部分(fēn)，采用在生(shēng)産過程中(zhōng)進行質檢的辦法，讓質檢人員(yuán)與生(shēng)産人員(yuán)在同一(yī)個工(gōng)區内工(gōng)作，實行同樣的工(gōng)作時間。質檢人員(yuán)可以幫助生(shēng)産人員(yuán)把好質量關。
        3）幫助質檢人員(yuán)掌握處理人際關系的技巧，讓他們懂得，對待生(shēng)産人員(yuán)的态度應該是：“我(wǒ)們是來核實一(yī)下(xià)産品質量的”，“讓我(wǒ)們一(yī)起來解決這個問題”，或者“我(wǒ)來這裏是與你們進行協商(shāng)的”。這些話(huà)都傳遞一(yī)個意思：“我(wǒ)們是站在同一(yī)條戰壕裏的”，言下(xià)之意是，他們也假定這些零件是合格的。
        21、爲了讓員(yuán)工(gōng)學會區分(fēn)好産品和壞産品，必須使他們清楚地知(zhī)道怎樣的産品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。
        22、假如能給生(shēng)産第一(yī)線的工(gōng)人一(yī)套簡單易行的方法，即解決問題和監視質量的适當手段，并教會他們如何運用這些手段，那麽他們就能把所有的工(gōng)區的許多問題在現場解決掉，任何企業都應該逐步形成一(yī)套解決問題的通用方法和共同語言。
如果員(yuán)工(gōng)有權确立質量問題的存在，即在事實上要求他們對質量問題作出解釋，那麽他們就應該被允許向前走完最後一(yī)步：爲質量問題的解決做些工(gōng)作。
        23、在解決問題的過程中(zhōng)常易出現的失誤有：
        1）在有關問題的基本事實尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解決問題。
        2）不肯花時間去(qù)收集和分(fēn)析數據資(zī)料，其實，數據資(zī)料是最能說明問題的。
        3）忽視事實而被輿論所左右。
        4）對可能造成問題的原因不通過實驗進行驗證。
        5）面對問題無所作爲。
        24、實施某種解決方法時常易出現的失誤有：
        1）沒有讓那些願意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進來，并取得他們努力工(gōng)作的承諾。
        2）當實施過程中(zhōng)出現意料之外(wài)的問題時，不願返回重複一(yī)次實施過程。
        3）未能提出完整的實施計劃以保證完成每項任務責任分(fēn)明、标準具體(tǐ)、日程明确。
        4）未能對實施結果進行跟蹤、監測和評估。
        25、适時管理并不是減少庫存的一(yī)種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實施了 JIT的包括改進産品流和需求拉動在内一(yī)些方法的一(yī)個結果。JIT和全面質量管理兩者不可分(fēn)割；JIT把問題揭露出來，而質量管理把這些問題解決掉。
        26、在任何企業中(zhōng)，庫存總是被視爲資(zī)産，事實上企業的決算表就是這麽做的。企業損益表上所顯示的利潤會由于企業中(zhōng)存有大(dà)量庫存而膨脹，而實際上，過多的庫存是一(yī)種負債，僅僅持有适量的庫存能給企業帶來很大(dà)的好處。當你确立起庫存是一(yī)種負債的觀念後，你就會想方設法去(qù)減少庫存。