激勵的依據是績效評價，激勵的手段是薪酬分(fēn)配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而爲企業帶來更多的利益。因此，在分(fēn)析薪酬體(tǐ)系如何與績效評價體(tǐ)系如何挂鈎這個問題之前，必須搞明白(bái)企業績效評價體(tǐ)系的構成部分(fēn)。
       科學的績效評價體(tǐ)系包括以素質模型爲核心的能力評價體(tǐ)系、任職資(zī)格評價體(tǐ)系和以KPI爲核心業績評價體(tǐ)系。能力評價指的是評價員(yuán)工(gōng)是否具備某一(yī)職位所要求的個性特質。任職資(zī)格評價體(tǐ)系指的是評價員(yuán)工(gōng)是否具備某一(yī)職位所要求的職位行爲能力，或者說是職位勝任力。以KPI爲核心業績評價體(tǐ)系指的是考核員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作是否達到某一(yī)職位所要求的關鍵績效指标。
       考核結果在薪酬管理體(tǐ)系中(zhōng)應用主要體(tǐ)現在三個方面：根據職位價值和任職資(zī)格評價體(tǐ)系确定員(yuán)工(gōng)的基本工(gōng)資(zī)；根據KPI指标體(tǐ)系和能力評價體(tǐ)系确定員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資(zī)；根據KPI指标體(tǐ)系、能力評價體(tǐ)系和任職資(zī)格評價體(tǐ)系決定員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)定級。

       一(yī)、根據職位價值和任職資(zī)格評價體(tǐ)系确定員(yuán)工(gōng)的基本工(gōng)資(zī)
       一(yī)個科學的薪酬體(tǐ)系首先要與工(gōng)作職位緊密相連。薪酬體(tǐ)系的第一(yī)部爲職位工(gōng)資(zī)。
       這個部分(fēn)需要通過科學的職位分(fēn)析，通過分(fēn)析确立職位的工(gōng)作内容、責權、工(gōng)作環境、在組織中(zhōng)位置、内外(wài)部關系、任職資(zī)格等基本的工(gōng)作内容，進而确立明确的職位說明書(shū)，将人員(yuán)和職位有效地結合起來，依據“合适的人在合适的職位上”的原則，将企業的人力資(zī)源進行合理有效的配置。
       在職位分(fēn)析的基礎上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工(gōng)具評價出各個職位在企業的中(zhōng)的價值，确立職位的薪資(zī)水平，即爲職位工(gōng)資(zī)，它是一(yī)個有上下(xià)限的區間。
         然後，根據任職資(zī)格體(tǐ)系确立員(yuán)工(gōng)的個人價值，即不同的員(yuán)工(gōng)做同一(yī)個職位的工(gōng)作的價值是不同的，根據員(yuán)工(gōng)所掌握的知(zhī)識、技能、經驗的層次确定該員(yuán)工(gōng)在職位工(gōng)資(zī)中(zhōng)的具體(tǐ)值，這個環節我(wǒ)們稱之爲員(yuán)工(gōng)價值。
       通過以上兩個步驟，基本上确立了員(yuán)工(gōng)的基本工(gōng)資(zī)，即職位工(gōng)資(zī)+員(yuán)工(gōng)價值。

       二、根據KPI指标體(tǐ)系和能力評價體(tǐ)系确定員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資(zī)。
       績效工(gōng)資(zī)是指通過對員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作業績、工(gōng)作态度、工(gōng)作能力等方面的考核評估，确立員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資(zī)增長幅度。因此，績效工(gōng)資(zī)應該是基本工(gōng)資(zī)的一(yī)個百分(fēn)數，基本工(gōng)資(zī)是不變的，所要變動的是績效工(gōng)資(zī)的增幅。
       績效工(gōng)資(zī)的增幅應根據員(yuán)工(gōng)的績效評價分(fēn)數和其在工(gōng)資(zī)結構中(zhōng)的位置确定。員(yuán)工(gōng)的績效考核分(fēn)數可從“優秀”到“差”分(fēn)爲四檔；員(yuán)工(gōng)在工(gōng)資(zī)結構中(zhōng)的位置可由四分(fēn)位數來表示。
       表1表示了員(yuán)工(gōng)個人工(gōng)資(zī)調整的方法。假設兩位員(yuán)工(gōng)Y1，Y2的績效評價都爲A，而Y1原工(gōng)資(zī)區段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度爲+P3，大(dà)于Y2的調薪幅度+P1。因爲Y2的工(gōng)資(zī)已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應該給Y1較大(dà)一(yī)些的增幅，以減少二者工(gōng)資(zī)的不公平性。這種調薪公式的思想要充分(fēn)激勵員(yuán)工(gōng)産生(shēng)傑出業績。如果新員(yuán)工(gōng)的業績優秀，在調薪時給他一(yī)個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員(yuán)工(gōng)要不斷進步，否則老員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)隻能原地踏步。
       在一(yī)些具有特殊企業文化的公司中(zhōng)，績效工(gōng)資(zī)制度的推行可能會破壞工(gōng)作氣氛，打擊員(yuán)工(gōng)的士氣，如在特别重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效确定個人績效工(gōng)資(zī)，例如：員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資(zī)=績效工(gōng)資(zī)基數×個人績效系數×部門績效系數×公司績效系數。這說明了工(gōng)資(zī)分(fēn)配的來源是什麽，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下(xià)降時，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)也可以下(xià)調，這就是說工(gōng)資(zī)可以兩頭伸縮，随着公司與部門的經營業績上下(xià)浮動。

       三、根據KPI指标體(tǐ)系、能力評價體(tǐ)系和任職資(zī)格評價體(tǐ)系決定員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)定級。
       在進行員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)定級時，隻有三者結合起來，才能有效實施工(gōng)資(zī)調整。如圖所示，這說明了員(yuán)工(gōng)所擔任的職位、員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作能力和員(yuán)工(gōng)的實際工(gōng)作績效三者之間的關系。