【案例&述求】“我(wǒ)的工(gōng)作經常需要和一(yī)些做企業的人交流。有次參加一(yī)個電(diàn)視節目，一(yī)個企業老闆給我(wǒ)講了這麽個事兒。他們是外(wài)向型企業，經常有機會把員(yuán)工(gōng)送到國外(wài)培訓。前段時間剛有一(yī)批員(yuán)工(gōng)培訓回國，其中(zhōng)有個女孩，回來就要離(lí)職，他也不知(zhī)道該怎麽辦。節目裏有個專家就問他培訓合同簽了沒？他說簽了，專家說你看至少有個約束，那老闆說我(wǒ)簽了又(yòu)怎樣？專家不吱聲，說勞動合同帶了嗎(ma)？我(wǒ)給你看看合同條款怎麽寫的。我(wǒ)故事講到這，大(dà)家知(zhī)道出事了。出什麽事啊？咱們暫且不說這個制度追訴成本有多高，就算這個員(yuán)工(gōng)賠了錢，這個錢企業拿到手了，員(yuán)工(gōng)還是走了啊。

各位，追訴賠償對企業有意義嗎(ma)？沒意義。你唯一(yī)的結果還是給你幹活兒的人沒了。所以我(wǒ)們常說，理性在現實面前常常顯得非常無奈。那老闆就轉頭問我(wǒ)，說許老師您是人力專家，您給支個招吧。我(wǒ)說我(wǒ)也沒招了，這樣吧，我(wǒ)們換個思路。怎麽辦？我(wǒ)建議你開(kāi)個全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)大(dà)會，主題是什麽？歡送這位員(yuán)工(gōng)。爲什麽這麽做？這叫什麽？這叫人力資(zī)源管理的戰略性思考。什麽叫戰略性思考？就是兩點：第一(yī)，基于未來；第二，基于人性。”

人才流失、員(yuán)工(gōng)積極性不足，一(yī)直是企業管理面對的痛點問題。資(zī)深人力專家、中(zhōng)國人民大(dà)學教授許玉林做客混沌，從專業的角度出發，深入分(fēn)析如何管理優秀員(yuán)工(gōng)的難題。

01、戰略性思考要基于未來

爲什麽要開(kāi)全員(yuán)大(dà)會？我(wǒ)要告訴我(wǒ)所有的員(yuán)工(gōng)，她服務于我(wǒ)的企業，她的成長得益于企業給她的知(zhī)識幫助，當然她自己也非常努力，今天她能力提高了，長成了要走了。

既然人留不住，罰金拿了也沒意義。不如把這筆錢作爲對這個員(yuán)工(gōng)的最後一(yī)次獎勵，獎勵什麽？獎勵她的努力，她的成長，同時，希望她有一(yī)個更好的未來。

大(dà)家想想，如果這麽做會是什麽結果？不走了？那是不可能的，我(wǒ)沒那麽急功近利，用這點小(xiǎo)伎倆來挽留決心要走的員(yuán)工(gōng)。走還是要走的。

那我(wǒ)在幹什麽？我(wǒ)在基于未來思考。我(wǒ)要通過我(wǒ)的投入，沉澱員(yuán)工(gōng)對企業的情感，增加他們轉移的成本。

請注意，人力資(zī)源所産生(shēng)的問題是過程性的，就像得了慢(màn)性疾病，生(shēng)病的過程你一(yī)點知(zhī)覺都沒有，但是一(yī)旦感受到病痛，你治起來可就難了。

因此，對人的問題，要求我(wǒ)們一(yī)定是先投入，做防範性的制度設計，解決的是未來的問題。說通俗點就是“築壩攔洪”。可我(wǒ)們往往不願意這麽做，我(wǒ)們總是等問題來了，再想辦法解決，而那時候你的投入成本，一(yī)定會超出你的預期成本。

02、戰略性思考要基于人性

這怎麽理解？20年前講這門課，我(wǒ)們上來第一(yī)句話(huà)，就是強調以人爲中(zhōng)心的管理。那時候大(dà)家對這句話(huà)幾乎很少有真正的理解，包括我(wǒ)自己，好像這個以人爲中(zhōng)心的管理，就是強調員(yuán)工(gōng)價值，給他們想要的，讓他們高興。其實那是最低層面的。

以人爲中(zhōng)心的管理，實際上要求我(wǒ)們在實際管理中(zhōng)，必須高度關注于人性的特點。隻有理解了人性的特點，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法。而人性是個哲學命題。人力資(zī)源管理，必須要有哲學的思考。什麽叫哲學思考？簡單來說就是要追問本質。其實很多時候，一(yī)碰到具體(tǐ)的事兒，我(wǒ)們就忘了自己到底想要什麽。你想要A，但你就事兒論事兒，頭痛醫頭腳痛醫腳，結果是B。

舉個例子，大(dà)家來混沌聽(tīng)我(wǒ)的現場課要搶票(piào)，好不容易搶到一(yī)張，一(yī)般不會遲到。如果是在外(wài)面上課，很多人遲到，老師一(yī)不高興就拍桌子，怎麽這麽多人遲到啊？太不像話(huà)了。結果突然意識到，你拍桌子的對象就錯了，遲到的人根本沒來，來的這些人恰恰是你應該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人，結果來了的人挨了頓罵，可惡吧。

回到離(lí)職員(yuán)工(gōng)這個例子，我(wǒ)們制定賠償制度是爲了留住培養出的優秀員(yuán)工(gōng)，雖然制度要制定，制度要執行，但是按照制度執行，款罰了，錢到手了，員(yuán)工(gōng)也走了。你突然發現這個結果和我(wǒ)們的實際目的是不一(yī)緻的。

這時候你該苦惱的，已經不是她走不走的問題，而應該是，爲什麽我(wǒ)的企業培養出的優秀員(yuán)工(gōng)，不能在我(wǒ)的企業裏找到合适的發展平台？這才是本質問題。