一(yī)、針對課程的一(yī)到三級評估。

一(yī)家大(dà)型連鎖超市是日本某大(dà)型零售商(shāng)在中(zhōng)國大(dà)陸投資(zī)的公司之一(yī)。随着人們生(shēng)活水平的逐步提高和市場的持續發展，該公司擴張開(kāi)店(diàn)的速度也日趨加快。爲了提升公司的競争力，實現人才本土化戰略，公司非常重視對本土人才的培育，每年都投入巨資(zī)對準備晉升爲店(diàn)長、經理的後備幹部進行強化培訓，尤其是《問題分(fēn)析與解決方法》成爲一(yī)門必修課。

但是該如何确保培訓的效果，如何評估培訓的績效，還有待進一(yī)步深挖與解決。爲了檢驗受訓人員(yuán)對這一(yī)培訓項目的印象如何（包括對講師和培訓科目、方法、内容、自己收獲大(dà)小(xiǎo)等方面的看法），在培訓項目結束時，公司對學員(yuán)發放(fàng)填寫并當場回收了培訓評估問卷，這就是最基本的“反應評估”。

之後，在完成《問題分(fēn)析與解決方法》課程培訓一(yī)段時間後，每一(yī)位受訓人都得到了一(yī)道作業，要求他們結合日常工(gōng)作中(zhōng)遇到的問題自行選題寫一(yī)篇解決方案，方案要利用上培訓中(zhōng)老師講授的工(gōng)具和方法，并按照“選題原因、問題定義、原因分(fēn)析、真因确認、對策拟定、執行計劃、成果确認”等七個步驟來撰寫作業。

學員(yuán)完成後提交給教員(yuán)以及學員(yuán)的上司主管，由他們對學員(yuán)的作業給予評價，包括優缺點、總體(tǐ)評價及改進建議等。通過這樣的強化學習安排，趁熱打鐵地牽引學員(yuán)利用所學知(zhī)識去(qù)解決工(gōng)作中(zhōng)的問題，提高、鞏固了他們對知(zhī)識的實際掌握度。

經過一(yī)次學習考核的強化，短期之内學員(yuán)的知(zhī)識、技能，甚至态度都會有所提升，但是這種提升往往會在一(yī)定時間内有所反複，要想讓課堂上學到的東西持續改變學員(yuán)的日常行爲，還需要一(yī)些督促和激勵手段。

公司采用了“行爲檢查表”，定期對參訓學員(yuán)進行檢查，主要檢查解決問題的方法、态度、工(gōng)具的應用跟培訓之前相比有沒有改變。

同時，定期采用360 度全方位調查方法調查學員(yuán)的行爲改變程度。另外(wài)，公司還用一(yī)些公司遇到的難題作爲測試評量工(gōng)具，測試學員(yuán)們的真實知(zhī)識與能力水平。并且制定相關制度以确保培訓績效能夠持續轉化成組織績效。

二、培訓評估因課而異

三星有一(yī)個“現場管理者”的培訓項目。該培訓項目的對象是生(shēng)産線上的班組長。結合他們的實際工(gōng)作和培訓需求，“現場管理者”的課程内容設計如下(xià)：現場管理者角色認知(zhī)、如何履行工(gōng)作職責、正确指導下(xià)屬的方法、班組溝通技巧、班組人際沖突處理、現場工(gōng)作改善技巧、現場安全作業管理方法和班組會議運營技巧。

對于該培訓項目的效果評估，三星主要采用二級評估和三級評估的方法。三星分(fēn)别在培訓前一(yī)周、培訓剛結束和培訓後三個月對學員(yuán)進行問卷調查。之後，三星再用量表将上述三個階段的問卷結果呈現出來。

爲便于分(fēn)析評估結果，三星把二級評估和三級評估的結果放(fàng)在同一(yī)張圖表上。首先，三星對培訓前一(yī)周和培訓剛結束的問卷結果進行比較，發現參加培訓的員(yuán)工(gōng)在各項管理技能上都有所提升。但是，在“現場管理者角色認知(zhī)”和“如何履行工(gōng)作職責”方面，員(yuán)工(gōng)在培訓前後變化不大(dà)。因爲，這兩項培訓内容需要個人的知(zhī)識積累，并非通過一(yī)次培訓就可以做到。而對于其它培訓内容，如“現場工(gōng)作改善技巧”、“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”，員(yuán)工(gōng)在培訓前後的差異則較大(dà)。 

然後，三星從三個方面對培訓剛結束和培訓後三個月的問卷結果進行分(fēn)析：

第一(yī)、學員(yuán)在“現場管理者角色認知(zhī)”和“如何履行工(gōng)作職責”兩方面變化不大(dà)（原因如前所述）。

第二、培訓後三個月，員(yuán)工(gōng)在“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”兩方面有所提升。因爲，這兩項内容是班組長每天都要做的。

第三、培訓後三個月，員(yuán)工(gōng)在“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”兩方面掌握程度比起培訓剛結束時有所下(xià)降。因爲，在實際運用中(zhōng)，由于學員(yuán)的素質、性格和經驗等不盡相同，其效果不如相對簡單的“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”。

通過以上的評估分(fēn)析，三星得出這樣的結論：“現場管理者”培訓項目的課程設計，基本符合班組長的需求。而“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”則需要進一(yī)步培訓。

三、ROI評估應用

一(yī)家大(dà)型連鎖店(diàn)爲了增加銷售額，對銷售人員(yuán)進行了銷售技巧培訓，以提高銷售人員(yuán)與客戶進行信息溝通的水平。項目由外(wài)部咨詢公司設計和實施，内容包括2天的技能培訓，1天後續跟蹤培訓（由學員(yuán)實踐所學技能，然後講述各自實踐的情況，探讨克服實施障礙的方法），3周技能在工(gōng)作中(zhōng)的應用。48個學員(yuán)來自3個分(fēn)店(diàn)的電(diàn)子部門，每部門18人。  

該項目效果評估的主要思路是：從另3個分(fēn)店(diàn)的電(diàn)子部門各選1組作爲對照組，對照組在商(shāng)店(diàn)規模、地點和客流量方面與培訓組相同；采用有對照組的後測方案；監測記錄每人、每周的平均銷售額；通過培訓組和對照組的周銷售額的比較，了解培訓的實際效果。具體(tǐ)情況如下(xià)： 

在培訓結束時，由培訓師負責，通過反應問卷的形式了解學員(yuán)對培訓項目的評價和建議。

其中(zhōng)對項目的質量、用途和收獲評價爲4.2分(fēn)，滿分(fēn)是5分(fēn)。在培訓後3周，培訓師主持召開(kāi)了以學員(yuán)爲對象的後續研讨會，了解技能在工(gōng)作中(zhōng)應用的頻(pín)率和效果以及與客戶打交道中(zhōng)的主要障礙。在培訓後3個月，由培訓協調員(yuán)實施了對學員(yuán)的問卷調查，其内容也是關于銷售技巧應用和與客戶溝通的障礙。在培訓後3個月，由培訓協調員(yuán)彙總業績監測的紀錄，了解銷售額增長的情況。最後是投資(zī)回報收益率分(fēn)析，即ROI分(fēn)析。

因此，銷售技巧培訓項目的效果投資(zī)收益率ROI=(F-N)/N×100%= (81120-32984)/32984 ×100%=145.94%。

四、六西格瑪培訓評估

花旗銀行的企業願景是要在下(xià)一(yī)個十年成爲國際第一(yī)的金融公司。爲了實現這一(yī)宏偉目标，花旗銀行開(kāi)始在全世界實施新的質量戰略，而這一(yī)戰略的目标之一(yī)，就是将已被證明适用于生(shēng)産性企業的六西格瑪理論和減少循環時間理論（CTR）引入到屬于服務業的世界性的金融組織。

花旗銀行的高層爲這一(yī)戰略目标的實施提供了強有力的支持：公司相關的高級經理在整個實施過程中(zhōng)都有不同程度的參與，全國各級運營官和公司銀行經理是戰略實施最強有力的支持者，他們在整體(tǐ)上把握各項工(gōng)作。

戰略實施的關鍵步驟是花旗銀行在1997年聘請摩托羅拉大(dà)學的咨詢和培訓服務部門的人員(yuán)給自己的員(yuán)工(gōng)設計和提供關于六西格瑪理論和減少循環時間（CTR）理論的培訓。

六西格瑪理論培訓的關鍵目标，是指導花旗銀行的戰略實施人員(yuán)能夠使用必要的工(gōng)具發現質量缺陷。例如，使用Pareto表格對統計數據進行處理，問題發生(shēng)次數最多或者成本最高的地方将會在表格中(zhōng)顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應該改正的地方，并采取措施進行相應的調整以提高服務質量。

花旗銀行的質量培訓始于1997年。從1997年5月到1997年10月，超過650名高級經理都接受了培訓。在1997年11月到1998年底期間，有另外(wài)7500名職員(yuán)參加培訓，其中(zhōng)一(yī)部分(fēn)由高級經理執講。到1999年初，全世界有92000名員(yuán)工(gōng)接受了培訓。

通過一(yī)系列培訓，花旗銀行的戰略實施部門取得了令人興奮的成績：

銀行資(zī)産金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰要點，将作業時間平均減少了75%，從原來的2個小(xiǎo)時減少到現在的30分(fēn)鍾。

銀行作業小(xiǎo)組跟蹤整個資(zī)金轉移過程，并利用Pareto表格分(fēn)析業務缺陷，發現了高頻(pín)率出現的缺陷屬于内部召回程序。經過相應的調整，現在每個月的召回數量從8000例減少到1000例，将交易召回總量減少了75%

全球證券服務中(zhōng)心通過培訓使用六西格瑪方法，教授員(yuán)工(gōng)确認正确的作業程序、監督操作流程，幫助跟蹤差錯，把6個新興市場上的8個大(dà)客戶的證券交易失敗率降低60%

花旗銀行質量戰略實施的成功，得益于六西格瑪培訓的推廣。而上述培訓成果是典型的ROI評估層次的應用。