1、 關鍵一(yī)戰不是最後一(yī)戰

未能順利渡劫，是否意味着就此退出曆史的舞台？某種程度上說，是的。這也正是爲什麽我(wǒ)們總是偏愛那些逆轉的劇情和重回巅峰的故事。因爲這很難實現。但事實上呢？

任天堂曾吸引了全球10億人規模的遊戲玩家，但智能手機所帶來的變化，讓這家已經百歲的遊戲公司成爲時代的落伍者。當其競争對手世嘉進軍移動設備市場，營業利潤也因此得到提升的時候，任天堂卻依然固執地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭遊戲機“Wii U”銷量未達預期，原本銷售目标爲900萬台，後來不得不下(xià)調至280萬台！讓人意想不到的是，3年後，任天堂卻強勢逆轉。2017年3月任天堂推出新款遊戲機Switch，發售10個月，賣出1 486萬台。

這款新興遊戲機，也是任天堂的遊戲平台。自上市到當年12月底，該平台上發布的7款遊戲銷量破百萬。其中(zhōng)，《塞爾達傳說荒野之息》已成爲玩家的購機理由，接下(xià)來的《超級馬裏奧賽車(chē)8豪華版》和《超級馬裏奧德賽》也分(fēn)别創造出733萬套和900萬套的驚人成績。眼看就要過時的任天堂，依靠硬件、軟件的創新完成了精彩逆轉。

曆史的舞台不隻在此處，也可能在彼處。對于企業家來說更是如此。可以說，我(wǒ)們現在擁有的是一(yī)個創業友好型社會。即便你在一(yī)個項目上失敗了，你也可以選擇新的風口，尋找新的概念，隻要不忽悠、踏踏實實落地，你都可能會在另一(yī)根枝芽上開(kāi)出花來。

甚至你會發現，某些投資(zī)人偏愛連續創業者。爲什麽？一(yī)方面是因爲連續創業者更可能擁有自我(wǒ)叠代的能力，另一(yī)方面是因爲在不斷的失敗中(zhōng)他們會更容易接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經用實踐證明了這一(yī)點。

某個企業的關鍵時刻不一(yī)定是創業人生(shēng)的關鍵時刻。在創業的路上孜孜不倦，應該成爲企業家們的集體(tǐ)覺悟。

2、 不求完美，隻求精益

假如丘處機沒有路過牛家村(cūn)會怎樣？也許跟蹤他的金兵就不會死在郭、楊二人的院子裏，郭靖和楊康将會平平安安出生(shēng)在牛家村(cūn)，完顔洪烈也不會遇見包惜弱……這樣蒙古不能統一(yī)，也就不會有什麽西征，火(huǒ)藥也不會傳入歐洲。而完顔洪烈沒有包惜弱，隻能全力參加王權争鬥。金國因此會内亂。沒有蒙古，金國又(yòu)内亂，宋朝就不會滅亡。宋朝注重商(shāng)貿，因此資(zī)本主義萌芽将率先在中(zhōng)國出現。如果持續發展到今天，中(zhōng)國有可能已經是最發達的國家……

這個金庸版的蝴蝶效應是流傳在網絡上的一(yī)個段子，它讓我(wǒ)們對混沌的世界有了更直觀的體(tǐ)悟。一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的變化就能引發一(yī)系列複雜(zá)的連鎖反應。這世界的複雜(zá)之處在于，我(wǒ)們很難看到那個拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我(wǒ)們擁有了探索的動力。

探索就是不斷地試錯。想好了再去(qù)做的時代過去(qù)了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。精益創業裏有一(yī)個概念：最小(xiǎo)化可行性産品，指的是創業者用最少資(zī)源最快制作出，能被用戶使用的試驗性産品，再根據用戶反饋來進行改進。通過“構建—測量—學習”這個良性循環，輕裝上陣，快速叠代。事實上，這對大(dà)公司同樣适用。據說711就有個口号，“朝令夕改”：早上發出指令，上午執行，中(zhōng)午發現錯了，到晚上全部整改。

越快試錯，越容易接近正确。正如優衣庫創始人柳井正所說，沒有死過、沒有倒下(xià)過的企業家都注定是平庸的企業家，所有偉大(dà)的成功都是由若幹個小(xiǎo)失敗組成的。“精益”比完美更重要。這是一(yī)種順應時代、逆轉未來的方法論，也是高級的精神按摩，讓我(wǒ)們更好地和危機相處。

3、 自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書(shū)中(zhōng)寫道：“戰略就是要有所爲，有所不爲，既要利用有限的資(zī)源與精力實現一(yī)些目标，也要放(fàng)棄一(yī)些目标。”我(wǒ)們隻有冷靜、克制，才能在關鍵時刻懂得取舍，并且制定出及時有效的戰略。

美團從當年的“千團大(dà)戰”中(zhōng)活下(xià)來之後，不斷打破邊界，用8年的時間成長爲涵蓋團購、外(wài)賣、酒店(diàn)、電(diàn)影票(piào)和打車(chē)等項目的大(dà)型生(shēng)活服務平台。美團有個特點，就是敢爲人後。進入外(wài)賣領域時，市場上已經有了餓了麽；進入酒店(diàn)市場時，攜程系已經盤踞多年；現在美團又(yòu)進軍打車(chē)市場，要與“老司機”滴滴打車(chē)一(yī)較高下(xià)。每一(yī)次王興都能聽(tīng)到外(wài)界的質疑，認爲其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不爲外(wài)界争議所影響，一(yī)個一(yī)個地去(qù)孵化，現在美團所孵化的貓眼、酒店(diàn)、外(wài)賣都已經成長爲各自領域的獨角獸。

但在這個過程中(zhōng)，王興也曾做過取舍。團購的商(shāng)品和服務包羅萬象，每一(yī)個品類幾乎都可以單獨長大(dà)。但2015年底到2016年美團陸續關掉了實物(wù)電(diàn)商(shāng)、O2O上門服務、早餐等業務，王興僅選擇了電(diàn)影、酒店(diàn)、旅遊、外(wài)賣這4個垂直領域。當電(diàn)商(shāng)舉起“内容爲王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做内容，但是他思考和分(fēn)析之後發現，現實世界和虛拟世界之間的區隔正在消弭，虛拟世界也終将越來越像現實世界。而在現實世界中(zhōng)，媒體(tǐ)等内容産業所占比重極小(xiǎo)，可以想見在未來的網絡世界裏，内容産品的占比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離(lí)開(kāi)了互聯網内容産業，做互聯網商(shāng)業去(qù)了。

每一(yī)次的取舍，都是美團的關鍵時刻。面對這樣的關鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說：“戰略上的業務判斷，是What（做什麽）和How（怎麽做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生(shēng)活相關的事情，我(wǒ)們都應該考慮參與。”

具體(tǐ)到怎麽做上，王興也很有章法。比如“千團大(dà)戰”的時候，拉手網、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商(shāng)業模式，想在同質化的競争中(zhōng)講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團購的關鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最後成爲唯一(yī)的勝者。

競争不是比短闆，而是比優勢，領導者要在确定的形式中(zhōng)找到關鍵的“着力點”，然後集中(zhōng)資(zī)源和行動“死磕”。同樣是8年前，中(zhōng)國互聯網風起雲湧，許多實體(tǐ)店(diàn)紛紛陷入困境，張近東做了一(yī)個順應時代但是十分(fēn)痛苦的決定—讓在線下(xià)積累二十多年的蘇甯完成一(yī)場擁抱互聯網的自我(wǒ)革命。

張近東給蘇甯定下(xià)了“科技蘇甯、智慧服務”的戰略目标，并爲這個目标畫出了實現路徑—将服務做成蘇甯的唯一(yī)産品。隻有洞悉了零售的本質是提升效率，服務好用戶，才能把複雜(zá)的互聯網轉型轉化爲簡潔的路标。科技是蘇甯提升服務的手段。在發展早期，蘇甯就建立第一(yī)套售後管理系統，對用戶信息實行數據流程管理。1999年，蘇甯還自主開(kāi)發首代ERP系統。這些後台基礎設施的搭建，讓蘇甯在後期供應鏈、物(wù)流、效率的比拼上擁有了巨大(dà)的優勢。這樣的優勢體(tǐ)現在數據上，就是2017年家電(diàn)市場近8 000億元的市場份額中(zhōng)，蘇甯易購獨占鳌頭，占到了20%。

世界瞬息萬變，但并非沒有規律可循。隻要抓住了本質才能以不變應萬變。蘇甯正是以這樣的姿态看着零售的東風，從線下(xià)刮到線上，再回到線下(xià)。