一(yī)眼望去(qù)紛繁複雜(zá)的事物(wù)，如果去(qù)除一(yī)些枯枝敗葉，就可以追溯到簡潔而美好的本質。無論是技術研發，工(gōng)藝設計，經營管理，還是組織架構，都是如此。因此，在職場中(zhōng)所做的一(yī)切，都要盡力看清其本質，積累正确的經驗。

1、“總結”之中(zhōng)識英雄

佳能電(diàn)子的科長級以上管理人員(yuán)，每兩周都要交一(yī)篇工(gōng)作總結。總結中(zhōng)他們要簡潔歸納“這兩周内做了哪些項目，爲了完成這些項目，實施了什麽行動，得到了什麽結果，下(xià)一(yī)個課題是什麽”。沒有什麽比這個總結更能如實反映出部下(xià)的水平。

爲什麽這樣下(xià)定論呢？理由在于如果彙報人不能時常保持“追求精益求精的鑽研精神-追究問題所在-追尋相應對策-追問對策效果”的循環型工(gōng)作流程，總結就将變得索然無味，無字可寫。不過，就算是無話(huà)可說，總結也得交，這該怎麽辦？有這種困擾的員(yuán)工(gōng)就會使用幻燈片的方式來寫總結。在多數情況下(xià)，他們的工(gōng)作乍看上去(qù)做得還是有模有樣的。然而用心一(yī)讀，就不是那麽回事了——繞來繞去(qù)，看不明白(bái)他們的總結到底想說什麽。要麽就是感覺總結裏寫的是别人的工(gōng)作，行文中(zhōng)經常會出現“好像”“可能”一(yī)類含糊的表達方法。我(wǒ)曾經反複強調，總說“可能”會毀了一(yī)個公司，連嘴皮子都磨破了。總結中(zhōng)要堅定地用“确定”來陳述自己的意見，否則便沒有意義。但現在依然有很多不合格的總結，大(dà)概是因爲我(wǒ)還不夠苦口婆心。相反，腦子裏一(yī)直裝着問題，積極工(gōng)作的人在寫總結時的行文更爲具體(tǐ)，能把想說的内容流暢地表述出來。同時，他們能夠時常發現困難之處，并用具體(tǐ)的例子或數據進行補充說明。我(wǒ)在讀工(gōng)作總結時，也更加容易理解，更加容易針對困難指揮援助。我(wǒ)一(yī)定會仔細通讀所有工(gōng)作總結，然後親筆寫上反饋。

● 對于内容空洞的總結，我(wǒ)會用紅筆在空白(bái)的地方寫上大(dà)字：“請如實寫出自己所做的工(gōng)作。”

● 對于形神兼備的總結，我(wǒ)會充分(fēn)予以表揚，然後在公司内部進行傳閱。

● 有時還會明确指出傳閱的人員(yuán)和順序——“請〇〇和××務必仔細閱讀，作爲參考”。

如此一(yī)來，即使員(yuán)工(gōng)手頭工(gōng)作再忙，也一(yī)定會細心閱讀。對于貨真價實、值得參考的工(gōng)作總結，明确傳閱流程和親筆反饋是必不可少的。作爲一(yī)名企業管理者，必須要洞察“手寫”的力量，并加以靈活運用。我(wǒ)爲什麽會讓管理人員(yuán)在繁忙的工(gōng)作中(zhōng)，抽出時間撰寫和提交工(gōng)作總結呢？這是因爲把自己的工(gōng)作用簡單易懂的文字進行彙總，就是讓員(yuán)工(gōng)對自己的工(gōng)作進行重新審視的過程，還可以訓練他們動腦進行統籌策劃的能力。

有的人似乎覺得自己很明白(bái)，但在落到文字上時又(yòu)遲遲動不了筆。這種情況實際上就是沒有真正理解自己的工(gōng)作。

除此之外(wài)，撰寫工(gōng)作總結也是對理性思考和表達方式的錘煉。在撰寫總結的過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)可以掌握“項目是什麽→爲此做了什麽→結果是什麽→今後要做什麽”的邏輯思維模式。如果總結文章能寫好，上司在向部下(xià)傳達指示時也會更加明白(bái)易懂，領導部下(xià)的能力也一(yī)定會不斷提升。我(wǒ)年輕的時候，那時還是“佳能公司”時代，也曾無數次撰寫和提交工(gōng)作總結，也曾多次被領導批評“不合格”。但在這一(yī)過程中(zhōng)，我(wǒ)也鍛煉了自己的思考能力，提升了邏輯素養。可能有人認爲，“工(gōng)作總結”什麽的已經是老古董了。

但是從了解一(yī)線的困境，洞察管理人員(yuán)能力，鍛煉理性思考能力等方面來看，工(gōng)作總結可謂“一(yī)箭三雕”。

2、 決定工(gōng)作流程的黃金法則

有人整天抱怨“我(wǒ)好忙，我(wǒ)好忙”，然而這些人常常因爲東一(yī)榔頭西一(yī)棒槌搞得自己焦頭爛額，怎麽也不能踏實下(xià)來做好一(yī)件事。其實在大(dà)多數時候，這些人隻是不擅長将工(gōng)作分(fēn)門别類，并且制訂好合理的工(gōng)作計劃。由于思前想後而遲遲不能邁出第一(yī)步，就不可能産出任何利益，時間卻全被浪費(fèi)了。在企業裏，這種事情是大(dà)忌中(zhōng)的大(dà)忌。

對于在一(yī)個組織中(zhōng)工(gōng)作的人來說，給工(gōng)作排一(yī)個優先順序是非常基本的常識。其中(zhōng)，總的排序方針是“優先完成職位較高的人派發的工(gōng)作”。總經理的指示是排在第一(yī)位的，其次是副總的，再次是公司裏從上到下(xià)各級領導安排的工(gōng)作。如果同時有多位上司安排了工(gōng)作，就要按照上述原則，從職位較高的領導安排的工(gōng)作開(kāi)始做起。當然，員(yuán)工(gōng)也必須及時進行彙報。例如部長在安排工(gōng)作時，員(yuán)工(gōng)一(yī)定要說明“總經理授意先完成××工(gōng)作”。如果涉及客戶或企業以外(wài)的工(gōng)作，與上司的指示沖突時，必須要将實情上報，向上司确認應該如何進行處理。“工(gōng)作有疑問，找領導商(shāng)量”，養成這一(yī)習慣就不會犯錯。

在此基礎上還可以把工(gōng)作分(fēn)成2類：1）可以獨立完成的工(gōng)作；2）不能獨立完成的工(gōng)作。

在工(gōng)作中(zhōng)，要先完成可以獨立完成的工(gōng)作。在可以獨立完成的工(gōng)作中(zhōng)，要先從簡單的工(gōng)作做起。舉例來說，如果現在有100件工(gōng)作需要做，那麽就先把其中(zhōng)最簡單的30件完成。這樣，腦力和體(tǐ)力上的負擔就會減輕，接下(xià)來也可以把精力集中(zhōng)在剩下(xià)的70件工(gōng)作上。此外(wài)，完成簡單的工(gōng)作還可以讓我(wǒ)們更有自信，更容易應對困難的工(gōng)作。相反，如果我(wǒ)們從困難的工(gōng)作開(kāi)始做起，工(gōng)作的數量便很難減少。好不容易完成了其中(zhōng)一(yī)件，卻發現還有99件在等着自己。

工(gōng)作遲遲沒有進展，時間卻在一(yī)分(fēn)一(yī)秒地流逝。上司也會在心裏嘀咕。

同時，自己的身心負擔也會随時間加劇，可謂有百害而無一(yī)利。因此，我(wǒ)們要從簡單的工(gōng)作開(kāi)始着手。事實上，擅長工(gōng)作的人也一(yī)定是這麽做的。對于不能獨立完成的工(gōng)作，需要做的事也是顯而易見的。我(wǒ)們要遵從上司的指示，一(yī)邊根據需要尋求公司内外(wài)的幫助，一(yī)邊推進工(gōng)作。由于它們本身就不是一(yī)個人能夠完成的工(gōng)作，所以一(yī)個人唉聲歎氣是毫無意義的。遇到不懂的地方，就要低下(xià)頭向懂的人請教。這樣，幾乎所有工(gōng)作都能夠順利開(kāi)展。我(wǒ)經常對部下(xià)說：“不要爲自己不能完成的事情而煩惱，要多費(fèi)腦細胞思考自己做得到的事情。”

然而，很多人不能分(fēn)辨這兩者的區别，任由時光白(bái)白(bái)流逝。當出現重大(dà)問題時也是如此，要盡早向上司彙報，先做好自己分(fēn)内的事。問題已經發生(shēng)，再怎麽煩惱也于事無補，所以隻要進行深刻反省，保證下(xià)回不再犯同樣的錯誤就好。我(wǒ)們必須把無意義的煩惱從腦中(zhōng)踢出去(qù)，把全部精力都集中(zhōng)在自己該做的工(gōng)作上。

3、 申請與彙報一(yī)個也不能少

還有一(yī)些人，他們接手了一(yī)堆工(gōng)作，結果像熱鍋上的螞蟻，不知(zhī)道怎麽辦才好。這種人是“不懂也不問”的典型。所以他們才自讨苦吃，結果自然是一(yī)籌莫展，最後隻能跑到領導那裏哭訴。從我(wǒ)個人的經驗來看，出現這種情況的員(yuán)工(gōng)大(dà)多是從高考錄取分(fēn)數高的大(dà)學畢業的。他們什麽工(gōng)作都接，出了問題一(yī)個人硬撐，這可能是高學曆者的自尊心在作祟。這些人看上去(qù)非常優秀，也不喜歡與人交流，因此會讓人以爲他們的工(gōng)作一(yī)直進展順利，接着給他們安排更多的工(gōng)作這其實是一(yī)個美好的陷阱，我(wǒ)曾經也多次嘗到這類苦頭。爲了避免出現此類情況，最好還是讓他們提交一(yī)份工(gōng)作報告，說說目前的進展吧。

如果世界上有兩種員(yuán)工(gōng)：1）工(gōng)作過程中(zhōng)完全不向上司彙報，兩周後就拿出成果的；2） 時不時地提交報告，一(yī)個月後拿出成果的。我(wǒ)一(yī)定會堅定地選擇第二種員(yuán)工(gōng)！

上司可以通過員(yuán)工(gōng)的報告掌握工(gōng)作進程，同時也能根據實際情況對他們下(xià)達必要的指令，或是提供幫助。此外(wài)，隻要員(yuán)工(gōng)據實提交了報告，即便出現了工(gōng)作太多忙不過來的情況，上司也可以在較早階段幫助他們進行梳理。所以，對于自信心爆棚的員(yuán)工(gōng)，除了對一(yī)般員(yuán)工(gōng)提出的要求以外(wài)，還要時常地、反複地、不厭(yàn)其煩地要求他們“據實提交報告”。

正确的指令和報告是完成工(gōng)作所需的“根本”。執行了指令，要進行彙報；開(kāi)展了業務讨論，要将讨論結果進行報告。這些都是理所當然的工(gōng)作。此外(wài)，如果别人賦予了你權限，同時也就賦予了你彙報的義務。交給上司的“項目申請書(shū)”（領導簽字蓋章，申請項目執行的文件）和“項目進展彙報書(shū)”并不是一(yī)回事，但有很多人并不明白(bái)這一(yī)點。說了不做，做了不彙報，這樣的組織必然不會長久。反過來說，如果員(yuán)工(gōng)及時彙報工(gōng)作進展，下(xià)達指令的上司也會從中(zhōng)獲益。

例如，上司向A下(xià)達指令後，工(gōng)作順利完成了；但是相同的指令下(xià)達給B，工(gōng)作卻出現了問題。這就要求上司開(kāi)動腦筋，想想爲什麽，然後運用于日後的工(gōng)作之中(zhōng)。此外(wài)，如果員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作上遇到左右爲難的情況，還可以這樣彙報：“現在有A和B兩個選擇。我(wǒ)選擇A，理由是××。請指示這樣處理是否可以。”先在報告中(zhōng)列出選擇和理由，然後進行讨論。但這種彙報方式隻适用于水平一(yī)般的上司（或者是平均偏下(xià)），如果上司能力較強，可以不在報告中(zhōng)體(tǐ)現任何個人意見，隻詢問“怎麽辦才好”即可。如果不是這樣的話(huà)，上司的關注點很有可能落在“爲什麽隻有A和B兩個選擇”或是“爲什麽不能選擇B”上。當然，最重要的是能在達到基本要求的基礎上随機應變。爲此，員(yuán)工(gōng)也需要在平日裏觀察上司，清楚上司是怎樣的一(yī)個人，再思考彙報工(gōng)作的方法。