前兩天，一(yī)位朋友小(xiǎo)蘇向我(wǒ)吐槽她們公司離(lí)職的員(yuán)工(gōng)越來越多，很多優秀員(yuán)工(gōng)都離(lí)職了，感覺待在公司無望，咨詢我(wǒ)她要不要離(lí)職。

先說說她們公司的基本情況——小(xiǎo)蘇所在企業爲一(yī)家醫療器械銷售公司，公司目前規模五百人。從公司成立至今，小(xiǎo)蘇經曆了企業的初創期，快速成長期，到現在的成熟期。創立初期，公司四百人，經過兩年的發展，公司迅速擴張爲八百多人。招聘高峰期時，每月幾乎都有三四十人入職。當時新研發的醫療器械因高性能、低價格迅速占領市場，公司大(dà)刀闊斧前進，員(yuán)工(gōng)士氣空前高漲。那時候很少有人離(lí)職。

從2016年開(kāi)始，銷量增長速度放(fàng)緩，年度銷量目标的完成變得很艱難。進入2017年，公司離(lí)職人員(yuán)突然多起來。連續幾個月，公司的銷售目标都遠遠沒有達到目标。茶餘飯後，大(dà)家讨論的不是産品，不是銷量，而是哪個部門的誰誰又(yòu)離(lí)職了，互相吐糟工(gōng)作，吐槽領導，甚至宣揚公司要倒閉了。這是很可怕的，一(yī)個人離(lí)職會影響身邊三個人産生(shēng)離(lí)職意向。負能量的散播對公司的團結和穩定極其不利。對公司将來發展的不信任和不确定導緻大(dà)批員(yuán)工(gōng)離(lí)職。離(lí)職員(yuán)工(gōng)中(zhōng)，除了平時考核成績較低的人，竟然還有很多考核優秀的員(yuán)工(gōng)。一(yī)時間，造成了離(lí)職的高峰。

在合理範圍内的離(lí)職有助于企業人員(yuán)的流動，保證企業的鮮活，但是像小(xiǎo)蘇公司出現的“能者走、庸者留”的病态離(lí)職現象該如何規避呢？我(wǒ)曾經對另外(wài)一(yī)家企業做過人員(yuán)離(lí)職調研，調研對象爲2015年、2016年離(lí)職的所有人員(yuán)，分(fēn)析結果或許能夠幫我(wǒ)們找到這個問題的答案。

首先，進行離(lí)職訪談，挖掘離(lí)職原因。

進行離(lí)職訪談的方法有兩種：面談法和問卷法。面談法能夠體(tǐ)現公司對員(yuán)工(gōng)的關懷，敞開(kāi)心扉傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)心聲以及對企業的建議，但是這種方式往往得不到真實的反饋。人之将走，其言也善。問卷法就能克服這個問題，鼓勵員(yuán)工(gōng)坦誠相待。

問卷法在命題方面還有一(yī)個小(xiǎo)技巧：第三方角度。比如，“您離(lí)職的原因是什麽？”，可以換成“您認爲其他員(yuán)工(gōng)不離(lí)職的主要原因是什麽？”或者“您認爲其他員(yuán)工(gōng)離(lí)職的原因是什麽？”

其次，對離(lí)職原因進行統計分(fēn)析，提出管理建議。

1：離(lí)職原因分(fēn)析

結果分(fēn)析：①員(yuán)工(gōng)離(lí)職原因提到最多的是個人職業發展。說明員(yuán)工(gōng)更多的關注自身工(gōng)作能力的提高和發展，通過跳槽可以有職務或薪酬的提升。②員(yuán)工(gōng)離(lí)職原因排名第二的是家庭原因。公司長期出差員(yuán)工(gōng)較多，工(gōng)作時間緊，背負考核任務重，導緻缺乏時間照顧家人。③薪酬福利不滿意原因反饋較少，離(lí)職員(yuán)工(gōng)通常會避免說出離(lí)職的真正原因，導緻數據未能反應真實情況。④對現崗位不滿意指現崗位職責不明确、無人進行崗位指導、工(gōng)作安排随意性、分(fēn)配不合理、與上級領導溝通不暢以及崗位影響個人職業發展等。

管理建議：①注重員(yuán)工(gōng)的個人職業發展：爲員(yuán)工(gōng)提供比較完善的職業發展規劃，提供專業技能培訓，給員(yuán)工(gōng)更多挑戰新工(gōng)作的機會，在橫向及縱向上拓寬員(yuán)工(gōng)的職業發展空間；②優化薪酬、晉升體(tǐ)系：優化現有薪酬、晉升體(tǐ)系，給優秀的人才更多的漲薪、晉升的機會，減少核心人才的流失。

2：離(lí)職員(yuán)工(gōng)司齡分(fēn)析

結果分(fēn)析：①兩周内離(lí)職員(yuán)工(gōng)占比逐年降低：員(yuán)工(gōng)兩周内離(lí)職與的入職溝通有關。從上表可看出，員(yuán)工(gōng)在兩周内離(lí)職的占比逐年降低，由此得出人員(yuán)加強了對新入職員(yuán)工(gōng)的入職溝通，幫助新員(yuán)工(gōng)盡快融入新公司；同時，在新員(yuán)工(gōng)入職招聘過程中(zhōng)，嚴格把關，挑選最适合的員(yuán)工(gōng)，降低員(yuán)工(gōng)流失率。

②三個月内離(lí)職員(yuán)工(gōng)占比逐年降低：員(yuán)工(gōng)3個月内離(lí)職與不能适應工(gōng)作内容本身有關。從上表可看出，員(yuán)工(gōng)在3個月内離(lí)職的占比大(dà)幅降低。員(yuán)工(gōng)在試用期内，已經适應了工(gōng)作内容、工(gōng)作環境，員(yuán)工(gōng)的表現也得到了領導的初步認可。

③綜合15年16年數據，三個月以上一(yī)年以下(xià)離(lí)職員(yuán)工(gōng)占總離(lí)職人數的22.61%；經統計：2015年、2016年新入職員(yuán)工(gōng)當年離(lí)職人數占當年新入職總人數的比例逐年降低，2015年比例爲12.33%，2016年比例爲4.92%。

④1年~3年之間離(lí)職占比最高：此階段員(yuán)工(gōng)離(lí)職主要是對現崗位及企業文化不滿。崗位職責不清晰、工(gōng)作劃分(fēn)不均衡、任職資(zī)格與自身能力不匹配等，導緻員(yuán)工(gōng)對現崗位工(gōng)作内容不滿。此外(wài)，員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作氛圍、上下(xià)級關系、公司戰略不滿也會導緻離(lí)職。

⑤3年~5年之間離(lí)職員(yuán)工(gōng)：此階段員(yuán)工(gōng)積累了豐富的工(gōng)作經驗，容易産生(shēng)職業倦怠感，發展遇到瓶頸，學習不到新知(zhī)識和技能，薪酬提升空間不大(dà)，員(yuán)工(gōng)通過跳槽尋求更高的職位和薪酬。此類員(yuán)工(gōng)離(lí)職給公司造成的損失較大(dà)。

⑥5年以上離(lí)職員(yuán)工(gōng)：此階段員(yuán)工(gōng)積累了豐富的工(gōng)作經驗，有廣泛的人脈，忍耐力增強，工(gōng)作趨于穩定，換工(gōng)作的機會成本增加，故離(lí)職較少。

管理建議：①司齡爲1年~3年的員(yuán)工(gōng)——明确崗位職責：各部門需合理劃分(fēn)各崗位員(yuán)工(gōng)工(gōng)作職責，保證工(gōng)作飽和度均衡；同時，爲員(yuán)工(gōng)提供定制化的培訓，提高工(gōng)作技能。②司齡爲3年~5年的員(yuán)工(gōng)——設計合理的職業發展通道，提供有競争力的薪酬：根據不同崗位員(yuán)工(gōng)需求，設計合理的職業發展通道。

3：離(lí)職員(yuán)工(gōng)功績分(fēn)析

員(yuán)工(gōng)績效等級從優秀到不合格分(fēn)别爲ABCDE。此項統計的重要性在于分(fēn)析是否有優秀員(yuán)工(gōng)離(lí)職及離(lí)職的比例。

結果分(fēn)析：①離(lí)職員(yuán)工(gōng)考核結果集中(zhōng)在CDE及未參與績效考核員(yuán)工(gōng)，考核爲A和B的員(yuán)工(gōng)離(lí)職較少，整體(tǐ)符合淘汰規則。②考核爲D和E的員(yuán)工(gōng)離(lí)職率逐年增加，公司的淘汰機制發揮了作用。

4：離(lí)職員(yuán)工(gōng)薪酬分(fēn)析

此項分(fēn)析在績效考核等級分(fēn)析的基數上更進一(yī)步，分(fēn)析離(lí)職員(yuán)工(gōng)在職期間工(gōng)資(zī)增長情況。

結果分(fēn)析：①工(gōng)資(zī)漲幅爲0的員(yuán)工(gōng)占比最高：薪酬不增漲或爲員(yuán)工(gōng)離(lí)職主要原因；②工(gōng)資(zī)漲幅在10%以上的員(yuán)工(gōng)占比逐年上升。

經過分(fēn)析，優秀員(yuán)工(gōng)在崗期間薪酬沒有得到及時調整而離(lí)職，導緻公司人才外(wài)流，給企業造成招聘壓力，增加招聘成本，是公司的重大(dà)損失。該走的沒走，該留的沒留。以上分(fēn)析給出了管理建議，據此提出兩種切實可行的操作方法。

方法一(yī)：做好人才梳理，找準核心員(yuán)工(gōng)。

HR和各部門負責人進行溝通，找出部門的核心員(yuán)工(gōng)并進行備案。在績效考核以及薪酬調整方面優先考慮，别讓優秀的員(yuán)工(gōng)心涼。

方法二：制定薪酬曲線

合理的薪酬曲線符合以下(xià)條件：職級越高，薪酬越高，且職級越往上，薪酬的差距越大(dà)；所有員(yuán)工(gōng)的薪酬點有規律且緊密的排列在曲線周圍。若某員(yuán)工(gōng)的薪酬點在曲線以上，則表明這個職級的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)偏高，反之則表明這個職級的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)偏低。異常員(yuán)工(gōng)的薪酬需要重點關注，并調整到合适薪酬。