一(yī)、采購激勵大(dà)于考核

經常聽(tīng)朋友們說要360度的考評，那麽到底是激勵重要還是考評重要呢？激勵是内生(shēng)性的，而考核是外(wài)部的評價。

1、激勵是員(yuán)工(gōng)對于工(gōng)作發自内心的，主動的，充滿熱情的去(qù)參與，而考核是外(wài)部對于本人的被動的監督和指導。

2、激勵應該是先于考核，但是在考核的過程當中(zhōng)也可以穿插着激勵，共同進行。激勵分(fēn)爲正向激勵和負向激勵。正向激勵，也就是獎賞，負向激勵也就是懲罰。

所以應該說激勵比考核更重要。那麽采購的激勵用何種方式比較妥當呢？

對比其他部門，比如說銷售的激勵可以用提成的方式研發的，激勵可以用項目獎金的方式，那麽采購的激勵可以用什麽方式進行的？我(wǒ)覺得采購激勵可以用利潤值鎖定法。可以通過财務核算采購成本，銷售成本，管理成本等方式，對于盈利高的項目進行采購的激勵。這樣既可以避免采購的腐敗，也可以避免高薪養廉引起的工(gōng)作懈怠。

二、人性化管理就是克服惰性

大(dà)家一(yī)提到人性化管理，第一(yī)時間想到的就是某些國外(wài)大(dà)型IT公司的的彈性工(gōng)作，可以不用上班打卡甚至遠程辦公，上班可以舒服的窩在沙發裏寫代碼，辦公室有咖啡廳，有桌球房，乒乓球室，多麽的開(kāi)心和潇灑啊！但是如果窩在沙發裏面寫代碼是否适合所有人呢？個别人會不會因爲太舒服而索性呼呼大(dà)睡了？另外(wài)一(yī)個極端就是古代的懸梁刺骨，在人體(tǐ)極度疲勞的狀态下(xià)死撐，拿命來換成績。懸梁刺骨的公司也不少，加班996……

就像有些人說國外(wài)的數學相比國内是如何的簡單。但你知(zhī)道爲何嗎(ma)？國外(wài)鼓吹底層百姓的孩子愉快學習，但精英層面上也是很刻苦努力的，絲毫不遜色于中(zhōng)國的孩子。就是想讓大(dà)家麻痹大(dà)意，從而精英永遠是精英。

回到窩在沙發寫代碼的情況，我(wǒ)覺得适當的調節一(yī)下(xià)工(gōng)作狀态，激發靈感是可以的，但整天窩着的人一(yī)定寫不出好代碼來。

再說到本文的核心，人性管理是什麽?那就要做最能激發潛能的管理，克服惰性。

也許所有的發明創造都是因爲人類想偷懶，但僅僅是想想，真的能做出來的過程，必定是戰勝惰性的過程。

人性化管理是符合人的本性管理，人天生(shēng)追求快樂和懶惰，那就要對其進行約束，自律管理了。當然至于拿命換業績，則又(yòu)是不符合人性化管理了，因爲人最大(dà)的天性是求生(shēng)欲，活着才有持續的業績創造。

三、采購銷售工(gōng)作如何考核

前幾天碰到一(yī)個銷售朋友，他說他們拜訪客戶的時候要考兩次勤，去(qù)的時候考了一(yī)次，出來的時候也要考一(yī)次。那我(wǒ)問他這種方法有效嗎(ma)對于銷售人員(yuán)的話(huà)，是不是應該360度的考勤呢？他說好像沒有什麽效果，問我(wǒ)有什麽有效的辦法。

我(wǒ)想了一(yī)下(xià)跟他說，其實對于銷售采購人員(yuán)來來說的話(huà)，那麽激勵大(dà)于考核。爲什麽這樣說呢？因爲：

1、銷售和采購的話(huà)很多都是外(wài)勤工(gōng)作，雖然可以考核他哪個時間點到哪個地方，但是真正的去(qù)做了什麽事情沒有辦法去(qù)評估，以及這個事情的效率。那麽如果要考核的話(huà)，也就是對于這個任務的完成度的一(yī)個考核。

2、如果說對于尤其是銷售來說形成一(yī)種良好的激勵制度的話(huà)，那麽讓他們自覺的進行工(gōng)作的提升，那我(wǒ)相信比考核會更有效果。

 其實對于企業文化管理來說的話(huà)，激勵的效果永遠是大(dà)于考核的，也可以說激勵是事先的，發自内心的，内生(shēng)的一(yī)種管理，而考核的話(huà)，是一(yī)種事中(zhōng)的或者事後的這麽一(yī)個糾偏的機制，那可想而知(zhī)肯定是前者的方法要優于後者。

四、考勤是否必要？

在個别的外(wài)企，開(kāi)始實行了彈性工(gōng)作制，這也給求職者帶來了無限的想象空間，可以錯峰上班，可以用調休來補充加班，似乎工(gōng)作很自由，遲到也可以用加班來補充，以免自己良心受到譴責。當然這一(yī)制度有着特定的優勢，但是否适合所有人，是否适合所有工(gōng)種？

我(wǒ)在公司上班時候，也非常向往這樣的企業，能給員(yuán)工(gōng)一(yī)定的自由度，後來發現所謂的不考勤的企業，員(yuán)工(gōng)來的更早，或者說用人事私底下(xià)記錄的方式，來判定是否有遲到，隻是抹去(qù)了考勤，似乎有爲免費(fèi)加班提供了不在場證據？

如果是正真意義上的彈性工(gōng)作，彈性考勤，那是否有積極的作用呢？我(wǒ)認爲在一(yī)定程度上，如創意工(gōng)作，編程，藝術，管理等是有積極意義的，但也不是普遍适用。

一(yī)個企業如一(yī)個球隊，如果比賽開(kāi)始的時候隊員(yuán)還稀稀拉拉的到場，那能踢好整場比賽嗎(ma)？

總之，即使是真正的彈性考勤，比如9點或者10點上班的，也需要嚴格考勤制度，實行朝九晚五或者朝十晚六，并且實行值班或者是人員(yuán)工(gōng)作備份制度，确保在工(gōng)作時間内的客戶回複能夠及時處理。有了嚴格的紀律，團隊才有凝聚力，才能發揮1+1大(dà)于2的作用，否則公司如一(yī)盤散沙，與個體(tǐ)戶有何區别？紀律會賦予組織超能的發揮。個體(tǐ)也隻有在嚴格記錄的團隊中(zhōng)才能更好的發揮自己的潛能。

五、集中(zhōng)工(gōng)作提高效率，分(fēn)散工(gōng)作增加創意

從科學管理時代起，就把分(fēn)工(gōng)提高效率作爲一(yī)個重點，隻有做最專業的事情，才能做好，所以流水線上的工(gōng)人被分(fēn)爲工(gōng)段。但是集中(zhōng)工(gōng)作的一(yī)個弊端也凸顯，那就是缺乏創意。工(gōng)作越是集中(zhōng)，創意度越低。怎麽來解決這一(yī)矛盾呢？

在一(yī)些大(dà)項目上面，必然是要做工(gōng)作細分(fēn)對的，這樣的工(gōng)作效率是最高的，而在一(yī)些創意小(xiǎo)項目上，是否可以引入個人負責制？我(wǒ)想這也是和全民創業的理念相符合的。

鼓勵小(xiǎo)發明，小(xiǎo)創新，才能充分(fēn)調動每個人的積極性。每個人都有自己的專業，但在專業之外(wài)，如果能有一(yī)些好的分(fēn)散式工(gōng)作，則可以兼顧創意，充分(fēn)調動主觀積極性。

集中(zhōng)工(gōng)作提高效率，分(fēn)散工(gōng)作增加創意，如果每個人都能報以這樣的心态工(gōng)作，想必工(gōng)作也是一(yī)件愉快的事情，對企業來說也是人超所值的。

六、人才激勵的關鍵因素是什麽

人才，是21世紀最大(dà)的競争力！想必大(dà)家都聽(tīng)過這句電(diàn)影台詞，而往往成也蕭何敗蕭何，人才管理的失敗早就了企業的失敗。

根據馬斯洛需求曲線，我(wǒ)們了解到人才需要什麽，最高等級的是自我(wǒ)實現，讓我(wǒ)們研究的是建立不同的人才激勵體(tǐ)制而不是一(yī)刀切。

1、對于高層人員(yuán)的話(huà)，精神獎勵爲主，體(tǐ)現價值感，存在感，榮譽感，地位感

2、對于中(zhōng)層以下(xià)人員(yuán)，以物(wù)質獎勵爲主，溫飽感，以及對物(wù)質欲望的進一(yī)步追求的渴望。

3、對所有人員(yuán)的公益激勵，比如在他所在的家鄉舉行公益活動，捐贈等。

有時候，兩種方法需要結合使用，但決不可颠倒次序。

另外(wài)還有一(yī)個管理層的激勵方法，就是類似軍隊中(zhōng)幹部和士兵的區别對待，比如幹部食堂，幹部家屬補貼等，使得管理層的自我(wǒ)實現和價值感進一(yī)步體(tǐ)現。

爲何有時候幹部的待遇比士兵高不多，缺有人争相去(qù)做幹部呢？而在企業裏面，管理者有時候代表着麻煩事，待遇也不高，勾心鬥角嚴重，所以不少專業人士甯願獨善其身，不願做管理者，而外(wài)行管理内行的話(huà)，又(yòu)會存在相關問題。

總之，人才激勵的關鍵在于知(zhī)道被激勵着要什麽，這樣也符合亞當斯密在“道德情操論”中(zhōng)所說的核心價值：适宜性。凡是不适宜的激勵，對話(huà)等都起不到任何作用，恰如其份最好。