一(yī)、戰略的起源

戰略源于戰勝敵人的需要，而軍事戰略服務于戰争目的。正在持續中(zhōng)的俄烏戰争，意味着敵與我(wǒ)、輸與赢、勝利和失敗、傷亡與争奪。常見的觀點認爲：“商(shāng)場如戰場”，如著名的日本商(shāng)業戰略家 Keniche Ohmae在《戰略家的思想》一(yī)書(shū)中(zhōng)闡述到：企業戰略的唯一(yī)目的是讓公司盡可能有效地獲得超越競争對手的可持續優勢。

博弈盛行導緻嚴重内卷的競争環境我(wǒ)們并不陌生(shēng)，但商(shāng)場終究不是戰場，我(wǒ)們應以何種原則思考戰略？在商(shāng)業背景下(xià)，戰略的本質是什麽？

企業的獲利能力受到來自所在行業不同力量的影響，來自購買方的議價能力、來自供應商(shāng)的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅和潛在競争者的威脅。企業戰略駕馭這些力量，爲企業赢得市場和利潤。在不同法則下(xià)，戰略的取向不同。

二、叢林法則下(xià)的戰略

在叢林法則下(xià)，強弱競争、優勝劣汰、大(dà)魚吃小(xiǎo)魚一(yī)類的觀念主導着戰略思維。以我(wǒ)熟悉的電(diàn)力行業爲例：購買方是國家電(diàn)力；供應方是上遊煤炭企業；傳統的生(shēng)産方是燃煤電(diàn)廠。

2021年煤炭價格創曆史新高，電(diàn)煤供需階段性失衡，于是很多燃煤電(diàn)廠出現生(shēng)産一(yī)度電(diàn)要虧損一(yī)度電(diàn)的情況。電(diàn)廠發電(diàn)意願低導緻很多省份拉閘限電(diàn)，甚至對居民用電(diàn)進行限電(diàn)，一(yī)時間，怨聲載道。

2022年伊始，衆多煤電(diàn)企業陸續爆出上一(yī)年巨額虧損的消息。華能集團旗下(xià)的“火(huǒ)電(diàn)巨頭”華能國際公告稱，預計2021年淨利潤虧損98~117億元。某南(nán)方電(diàn)廠甚至傳出了虧損7億多元的消息。我(wǒ)曾在這家企業擔任總經理，知(zhī)道這個數據是公司有史以來罕見的。

據測算，2021年因電(diàn)煤價格上漲導緻全國煤電(diàn)企業電(diàn)煤采購成本額外(wài)增加6000億元左右。據不完全統計，已有14家火(huǒ)電(diàn)上市公司公布2021年業績預告，除了晉控電(diàn)力實現盈利，其餘13家企業全部虧損，預計合計虧損額達375.7~441.85億元。

與此同時，煤炭企業自然是賺得缽滿盆滿，僅中(zhōng)煤集團旗下(xià)上市公司中(zhōng)煤能源2021年的利潤總額就達255.41億元；歸屬于上市公司股東的淨利潤132.46億元，同比增長124.2%。

熟悉電(diàn)力行業的人們知(zhī)道，這樣的惡性競争局面每隔幾年就會出現一(yī)次。在這次偉事達與斯坦福合作的領導力課程中(zhōng)，我(wǒ)再次想到一(yī)些問題：是什麽樣的戰略造成了如此局面？供應方-煤炭供應企業和生(shēng)産方-燃煤發電(diàn)企業在戰略上到底是怎樣的關系？如何在戰略上避免出現博弈緻死、每隔幾年就有一(yī)次大(dà)起大(dà)落的局面？如何能使企業生(shēng)态平衡、良性發展、合作共赢？

我(wǒ)想到此前供職的美國國際電(diàn)力公司的戰略定位——保證在電(diàn)力生(shēng)産的整個過程中(zhōng)所有利益相關方關切和利益。

2003年，美國國際電(diàn)力公司在境内投資(zī)的燃煤電(diàn)廠簽訂煤炭供應合同時，必須考慮通過簽訂長期合同、獨家供應、獨家供應中(zhōng)出現合同不能如約執行時的補償機制等，另外(wài)，還強調了煤價如需調整，要按供煤方同期與其他三家有代表性的電(diàn)廠的煤價調整幅度中(zhōng)最小(xiǎo)的爲準，同時在與電(diàn)力采購方和政府價格主管部門同意的購電(diàn)協議中(zhōng)帶入煤電(diàn)聯動機制，既考慮到煤價的上漲或下(xià)降因素，也考慮到電(diàn)價調整。

供煤企業既能保持獨家供應的優越性，同時也要承擔由于自身不能如約供煤的風險和補償責任，如此才能保證長期占有客戶份額及市場标杆的領先性。這套機制不僅保證了供應量和價格上漲的裕量，也保證了燃煤企業的穩定性和抗風險能力，同時電(diàn)力調度部門有足夠的底氣調度，物(wù)價部門也樂見其成，也不會出現電(diàn)煤價格巨額波動，從而燃煤企業不願發電(diàn)，出現拉閘限電(diàn)甚至對居民用電(diàn)進行拉閘限電(diàn)的情況。

重點在于，這樣的安排激勵了所有在電(diàn)力生(shēng)産環節中(zhōng)的利益相關方，保證了他們各自的利益。

對比以上兩種局面，第一(yī)種情況下(xià)，供應方-煤炭企業隻着眼于自身利益和短期利益，利用價格上漲而獲利，不考慮發電(diàn)企業虧損難以爲繼的後果以及對全社會的經濟發展帶來的重大(dà)負面影響，甚至有個别地方的居民消費(fèi)者成了這一(yī)競争戰略的犧牲者。

這些煤炭企業如此行事，其戰略前提是：資(zī)源是有限的、稀缺的，需要你争我(wǒ)奪，故而采取競争的關系，能賺則賺，隻關注短期内自身利益最大(dà)化，不顧及産業鏈各方的長期利益，更不注重由此造成的社會負面影響。

當企業過于狹隘地、悲觀地看待競争，就會導緻産業鏈内部惡性競争、過度競争或逐底競争的現象出現，忽略了商(shāng)業的本質——爲客戶創造價值。當任何一(yī)個産業鏈爲客戶創造的整體(tǐ)價值沒有改變，其中(zhōng)的各個利益相關方就會進入“内卷“的惡性循環之中(zhōng)，産生(shēng)嚴重的破壞性和不穩定性。

三、生(shēng)态法則下(xià)的戰略

是否隻有内卷呢？事實上，産業鏈中(zhōng)的各企業關系也完全可以是另一(yī)種局面。當發電(diàn)企業在考慮自身利益的同時，也考慮到企業的可持續發展，通過保證各個利益方的長期利益，實現對最終用戶的更大(dà)的價值創造，反過來刺激最終用戶的電(diàn)力需求。隻有全社會用電(diàn)需求量增大(dà)，才能加大(dà)電(diàn)力生(shēng)産及其上遊的煤炭需求，從而增加整個産業鏈的各個利益相關方獲取的價值，繼而進入可持續的良性循環，實現全社會的共赢共榮。

供應方：煤炭企業｜生(shēng)産方：發電(diàn)企業｜ 購買方：國家電(diàn)力

通過上面的戰略模型，著名戰略專家、美國斯坦福大(dà)學教授William Barnett & Jesper Sørensen提醒企業家們：戰略既有競争性，又(yòu)有協作性。企業獲取價值的行爲是一(yī)個競争的過程，而爲客戶創造價值的行爲是一(yī)個協作的過程，二者缺一(yī)不可。通常，協作性更容易被企業忽略。

四、蛋糕要做大(dà)，首先改變戰略的底層法則

企業家們需要反思戰略制定的底層邏輯：一(yī)種是基于叢林法則，在資(zī)源稀缺和有限的條件下(xià)，将自身利益最大(dà)化，打敗敵人，扼殺競争對手，争奪生(shēng)存和發展權；另一(yī)種是基于生(shēng)态共赢，通過相關利益人的相互協作，爲客戶創造更高價值，從而獲取企業價值。

如何平衡企業戰略的競争性與協作性，更好地創造價值、獲取價值?《道德經》中(zhōng)的一(yī)句話(huà)可以作爲解答：“昔之得一(yī)者，天得一(yī)以清；地得一(yī)以甯；神得一(yī)以靈；谷得一(yī)以盈，萬物(wù)得一(yī)以生(shēng)。”事物(wù)如果不持續生(shēng)長必然走向終結，企業隻有照顧到産業鏈所有利益相關方才能使産業更加興旺。

企業家的責任不應局限于“打敗對手”，更應通過創新、協作，從争奪社會資(zī)源的惡性競争轉爲不斷創造更多社會價值的良性共生(shēng)，保證所有利益相關方的利益，從内卷到共同進化，創造一(yī)個可持續發展的生(shēng)态共赢圈。

這才是企業戰略的本質。那麽，回歸本質，企業家們自身需要做出什麽改變？企業的決策是基于擔心失去(qù)有限資(zī)源而做出的被動性、保護性或攻擊性反應，還是基于使命和意義，爲客戶和社會創造價值，讓人類生(shēng)存環境更美好而主動做出的選擇？

随着日益激烈的市場競争，衆多企業發展遇到瓶頸，市場份額逐漸被侵蝕，公司經營的弊端也逐漸顯現，如何解決？

在這樣的年代中(zhōng)，一(yī)個企業想要做大(dà)做強，除了提供優質的産品和完善的服務之外(wài)，還需要有一(yī)套成熟有效的經營模式，才能讓企業獲得更有效的發展。

五、中(zhōng)國企業普遍存在的十大(dà)問題：

1、面對互聯網+的新商(shāng)業模式，無所适從。

2、中(zhōng)、高層員(yuán)工(gōng)激勵不得法，貌合神離(lí)；

3、大(dà)部分(fēn)老闆焦慮，身體(tǐ)處于亞健康；

4、部門各自爲政，部門牆厚重；

5、到底哪盈哪虧，一(yī)筆糊塗賬；

6、銷售額增長緩慢(màn)甚至快速下(xià)滑；

7、員(yuán)工(gōng)不幸福，流失率居高不下(xià)；

8、人浮于事，組織效率低下(xià)；

9、人心渙散，怨聲載道；

10、利潤微薄甚至虧損；

▲如果一(yī)個企業連一(yī)套完整的經營管理模式都沒有，在市場競争如此激烈的今天，如何具有競争力！

▲如果一(yī)個老闆連自己每年、每月，甚至每天是賺了賠了、賺了多少賠了多少都不清楚，那麽這個老闆就是一(yī)個糊塗的老闆！