劉強東曾說：一(yī)家企業如果成功是因爲團隊，如果失敗也一(yī)定是因爲團隊内部出了問題。培養團隊，是我(wǒ)花費(fèi)時間最多，也是内部最重要的一(yī)件事。到底，京東在人才的選擇上有什麽标準？面對近11萬員(yuán)工(gōng)，京東又(yòu)是如何培養團隊的呢？
        作爲一(yī)家高速增長的公司，外(wài)界常常覺得我(wǒ)們會因爲發展速度而“疲于奔命”。但實際上，如果問我(wǒ)京東運營體(tǐ)系中(zhōng)哪裏最讓我(wǒ)“疲于奔命”，一(yī)刻也不敢放(fàng)松，那就是培養團隊。如果有一(yī)天京東失敗了，那麽不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資(zī)人的原因，一(yī)定是我(wǒ)們的團隊出了問題。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麽選人，怎麽用人，怎麽留人，怎麽防止“大(dà)企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
        【選人】不符合我(wǒ)們的核心價值觀，你能力再強，我(wǒ)也不要！
        京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一(yī)項，就是能力價值觀體(tǐ)系。我(wǒ)們通過能力、業績和價值觀體(tǐ)系量化衡量标準，将所有員(yuán)工(gōng)分(fēn)爲五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我(wǒ)們要堅決去(qù)除的。
        在我(wǒ)們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外(wài)，他還需要具備以下(xià)幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國内企業工(gōng)作經驗；誠實。隻有具備了這些，才是真正能和京東，能和我(wǒ)們的事業綁在一(yī)起的人。
        另外(wài)，管理和培養管培生(shēng)，是我(wǒ)傾注時間和精力較多的一(yī)件事情。京東每年會從應屆大(dà)學畢業生(shēng)中(zhōng)招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生(shēng)就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生(shēng)們可以自由選擇，到相應部門的具體(tǐ)工(gōng)作崗位正式開(kāi)始工(gōng)作。工(gōng)作滿半年之後，他們可以進行第二次内部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。
        【用人】80%的管理者都必須内部培養提拔人才，隻允許20%從市場招聘！
        京東人事管理的八項規定中(zhōng)，有一(yī)條重要的用人原則，就是“七上八下(xià)原則”。什麽叫七上八下(xià)？就是内部員(yuán)工(gōng)，包括管培生(shēng)在内，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須内部培養提拔人才，隻允許20%從市場招聘。
        培養一(yī)名管理者是要花費(fèi)很多時間精力的，那爲什麽我(wǒ)們還要20%去(qù)社會上招聘？因爲我(wǒ)們要保證組織還有新鮮的血液，我(wǒ)們不能變成一(yī)個封閉化的組織。所以七上八下(xià)，七分(fēn)熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生(shēng)根。
        【留人】如果一(yī)個配送員(yuán)五年之後還是配送員(yuán)，那就是管理者的失職！
        我(wǒ)經常說要感恩員(yuán)工(gōng)的付出。什麽是感恩？感恩不僅僅是給員(yuán)工(gōng)好的薪水和待遇，抑或是股票(piào)，更是要通過培訓體(tǐ)系，讓他們在京東工(gōng)作幾年後，個人職業能力、知(zhī)識、眼界等都能上升到一(yī)個新的高度。在我(wǒ)看來，這是對員(yuán)工(gōng)最大(dà)的回饋，同時也是培訓最大(dà)的意義。
        那麽怎麽培養？京東在内部建立了一(yī)整套立體(tǐ)培訓方案：
        副總裁以上高管：首先，公司爲這些高管們提供到國内外(wài)一(yī)流商(shāng)學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去(qù)進修。另外(wài)，結合公司階段性的戰略，我(wǒ)們會定制有特定目标的學習項目，例如“走入農村(cūn)”“矽谷之行”等。
        總監級别管理者：我(wǒ)們一(yī)方面與知(zhī)名商(shāng)學院合作，針對總監級管理者中(zhōng)的高潛力人才，開(kāi)設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型爲核心目标，提供階段性的學習項目；對于新入職的高管，京東大(dà)學與人力資(zī)源部門合作爲他們提供貼身支持的“高管90 天轉身計劃；另外(wài)，管理者每人每年至少要爲新員(yuán)工(gōng)入職培訓進行一(yī)次企業文化宣講。
        中(zhōng)層及基層管理者：京東的快速發展對中(zhōng)、基層管理者帶來的挑戰是盡快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理内容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工(gōng)作中(zhōng)實現“幹中(zhōng)學, 學中(zhōng)幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
        基層配送人員(yuán)：如果這份工(gōng)作對于配送員(yuán)們來說可有可無，随時都可以離(lí)開(kāi)京東再找一(yī)個，那麽很難讓配送員(yuán)真正做好這份工(gōng)作。
        所以，京東一(yī)定要能保證爲配送員(yuán)提供一(yī)份不管現在還是未來都很有競争力的、很穩定的收入。我(wǒ)們不僅爲他們提供五險一(yī)金，還爲他們準備了高于市場平均水平的工(gōng)資(zī)。這是第一(yī)點，也是至關重要的一(yī)點。
        除了金錢方面的回饋之外(wài)，我(wǒ)們還爲配送員(yuán)們準備了極大(dà)的上升空間。因爲業務的需要，我(wǒ)們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以隻要在公司工(gōng)作過一(yī)兩年的優秀老員(yuán)工(gōng)，就有可能成爲站長。一(yī)旦成爲站長，不僅工(gōng)資(zī)高了，優秀的站長還能拿到公司的股票(piào)。
         【防止大(dà)企業病】經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
        在京東，沒有事實或數據能夠證明别人的需求是不正确的，你不能說“No”。比如過去(qù)幾年大(dà)家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一(yī)大(dà)堆“不行”。我(wǒ)們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員(yuán)評定打分(fēn)，如果那個人不好，你可以對他打分(fēn)。
         按照這個制度，以後再說“No”就屬于高風險，你要說“No”可以，給我(wǒ)拿數據擺事實，告訴我(wǒ)，如果我(wǒ)跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資(zī)格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
         總之，培養團隊，是我(wǒ)花費(fèi)時間最多，也是内部最重要的一(yī)件事。因爲我(wǒ)們深知(zhī)如果團隊不壯大(dà)，那麽公司的任何戰略都無法實現。