管理人員(yuán)的開(kāi)發是企業塑造組織領導力的關鍵，北(běi)大(dà)縱橫在以往的咨詢實踐中(zhōng)，總結出了“1238”的開(kāi)發模式，即一(yī)個标準、兩個通路、三大(dà)開(kāi)發模塊、八大(dà)開(kāi)發機制。

【一(yī)個标準】一(yī)個标準：勝任力标準及與之相匹配的測評标準。

【兩條通路】兩條通路：職業通道體(tǐ)系、繼任梯隊體(tǐ)系

職業通道體(tǐ)系：爲員(yuán)工(gōng)鋪設出各種可能的發展路徑，擴展員(yuán)工(gōng)的發展選擇權，同時，理順組織内部員(yuán)工(gōng)發展的規則，有利于引導員(yuán)工(gōng)發展方向和秩序。

繼任梯隊體(tǐ)系：建立管理人員(yuán)的後備機制，形成管理人才的内部供給能力，并使培養資(zī)源更有序、分(fēn)層次地進行配置。

上述兩條通路，将通過管理幹部的職業生(shēng)涯規劃管理實現合并。

【三大(dà)開(kāi)發模塊】三大(dà)開(kāi)發模塊：培訓、開(kāi)發型人際關系、工(gōng)作經驗拓展

不同于單一(yī)的領導力開(kāi)發，“全方位領導力開(kāi)發”從領導力模型的豐富内涵出發，從多個維度構建培訓學習體(tǐ)系、職業規劃、職業輔導、輪崗實踐等多種開(kāi)發手段，并整合成爲全面、全程、多維的領導力開(kāi)發體(tǐ)系，從多個角度、以多種形式提升經理人的領導力。

(1)培訓：培訓課程模塊是幹部開(kāi)發體(tǐ)系的基石，奠定了整個體(tǐ)系的脈絡和節奏，也是企業開(kāi)展幹部開(kāi)發工(gōng)作的着力點和歸宿點。圍繞管理幹部的勝任力模型，構建完善的培訓課程體(tǐ)系，形成領導力開(kāi)發體(tǐ)系的基石;同時，“實踐性”是整個開(kāi)發體(tǐ)系貫徹始終的鮮明特征，通過行動學習、實踐演練、人際開(kāi)發、崗位輪換等多種形式，使開(kāi)發活動“走出培訓課堂、回歸實際工(gōng)作”。行動學習是一(yī)種全新的培訓實施方式，它是一(yī)個以完成預定的工(gōng)作爲目的、在同事的支持下(xià)持續不斷的反思與學習的過程。行動學習是通過行動進行學習，行動學習中(zhōng)，參加者通過解決工(gōng)作中(zhōng)遇到的實際問題，反思他們自己的經驗，相互學習和提高。行動學習最重要的方面是行動與學習兩者的關系。通過對過去(qù)行動的反思，人們對外(wài)部世界和自己會有清晰的認識，同時，通過對學習的反思，人們可以構建自己将來的行動。

基本模式：參與者在真實的實踐中(zhōng)處理真實的問題;參與者形成穩定的學習小(xiǎo)組;每一(yī)個小(xiǎo)組定期舉行會議;所有問題均涉及參與者自身工(gōng)作中(zhōng)的真實問題;學習過程中(zhōng)需要小(xiǎo)組成員(yuán)的互相支持;學習是反應、質疑、推測和駁斥的過程;形成解決方案并采取行動,解決實質上的問題;在整個學習過程小(xiǎo)組成員(yuán)反饋和評價自身行動的變化。

(2)開(kāi)發型人際關系：是指在組織内部促進和培育有利于員(yuán)工(gōng)生(shēng)涯發展的人際關系。通過與組織内部有經驗的同事(包括上司)之間的互動來開(kāi)發自身的技能，增加與各類知(zhī)識、經驗、技能。

基本模式：運用各種增強人際交往的活動給予參與者更多與上級、其他同級甚至外(wài)部相關人員(yuán)進行經驗、知(zhī)識的分(fēn)享交流，達到關系建立、知(zhī)識、經驗獲取的目的。

(3)經驗拓展：指通過工(gōng)作責任在空間(如地域)、範圍的變化、擴大(dà)等方式增加領導人相關工(gōng)作、領導經驗，使其獲得領導技能的提升同時做好進一(yī)步發展到更高層級的準備，也是企業培養接班人的有效手段。

基本模式：根據參與者的個人經曆、發展潛力，通過有目的的工(gōng)作調動、崗位輪換、挂職、代職等各種方式使其豐富經驗、承擔更多的責任，獲得經驗的拓展。

【八大(dà)開(kāi)發機制】

(1)後備接班人機制：對關鍵崗位具有高潛質的人才持續關注，并提供體(tǐ)系化的培訓開(kāi)發規劃。

(2)職業生(shēng)涯規劃：根據經理人的特長、興趣結合企業發展進行的個人職業發展通道、目标規劃。

(3)内部導師制：将處于低層的管理者和與自己無直線管理關系的較高層管理者進行配對，由他們幫助職級較低的管理者提升自身的領導力。

(4)外(wài)部顧問制：引入外(wài)部專家資(zī)源，爲高級管理人員(yuán)實現提升提供保障，實現内外(wài)部學習資(zī)源的互動。

(5)崗位輪換：有計劃的按照大(dà)體(tǐ)确定的期限，讓管理人員(yuán)輪換擔任若幹種不同工(gōng)作的做法，從而達到考察員(yuán)工(gōng)的适應性和開(kāi)發員(yuán)工(gōng)多種能力的目的。

(6)挂副職：部門正職任職前，可在同崗位或相關崗位挂副職鍛煉。

(7)内部咨詢小(xiǎo)組：培養對象每年必須參與一(yī)個以上的項目;組織一(yī)次沙龍(專題研讨)。

(8)内部競聘：分(fēn)批次、分(fēn)步驟地對管理崗位進行公開(kāi)競聘，在同一(yī)個标準下(xià)公開(kāi)競争。