衆所周知(zhī)，成功企業不僅需要作業能力卓越，尚需專屬資(zī)産、成長技能與特殊關系，并将能力整合成競争優勢。

不久前，生(shēng)産刮胡刀的吉列公司（Gillette），決定以高達七十億美元的代價，買下(xià)電(diàn)池制造商(shāng)金頂公司（Duracell），管理層憑借的是什幺？歐洲的計算機軟件領導廠商(shāng) SAP，如何能一(yī)直維持如此高的成長率？爲什幺中(zhōng)國大(dà)陸知(zhī)名的企業家李嘉誠，能做到别人連作夢都想不到的大(dà)生(shēng)意？

答案是能力（capability），也就是企業結合技能、資(zī)産與關系，從而建立具高度競争力事業的能力。我(wǒ)們的研究發現，長期持續成長的成功企業，會從較廣的角度來思考能力課題。當然，有一(yī)些公司僅專注于較狹窄的範疇，也就是僅重視如何強化作業方面的技能。但令人吃驚的是，調查樣本當中(zhōng)，有許多公司的成功，是由較不外(wài)顯的能力促成的。

一(yī)般人所說的組織能力，通常指“内建于”一(yī)家公司的員(yuán)工(gōng)、作業程序，及行之有年的标準流程中(zhōng)的特定技能。這些能力對一(yī)家公司能否在市場上順利存活太重要了，因此一(yī)般人都以核心能力（core competence）稱呼它們。處在競争激烈的市場，任何 一(yī)家公司都必須精于本業，并具 備能夠脫穎而出的技能。那些已擁有獨特能力的企業，不僅能從本業賺到大(dà)把鈔票(piào)，也比其它企業更有機會善用新商(shāng)機，創造可觀的價值。

具備優異的作業技能或競争力，确實能幫助一(yī)家公司達成超越競争對手的目标。然而，經理人若将眼光放(fàng)在如此狹窄的領域，公司的成長勢将受到限制。事實上，就強化能力而言，管理層應把眼光擴大(dà)到更廣的範疇，即任何有助于公司取得競争優勢的所有能力。除了作業技能外(wài)，一(yī)家公司應努力強化的能力，還包括專有資(zī)産、促進成長的技能，及特殊關系等三種能力。

專屬資(zī)産：專屬資(zī)産系指一(yī)家公司所擁有的各種有形無形的資(zī)産，不僅别家公司難以模仿，而且爲這家公司競争優勢的來源，包括該公司的基礎建設、智能财産、配銷通路、品牌、商(shāng)譽，及該公司對顧客掌握的寶貴信息等。

配銷通路：一(yī)家公司可善用其配銷通路，來擴大(dà)現有産品與服務的銷路，或降低新産品上市的成本。1996年底，吉列公司之所有願意用七十億美元的價格購進金頂電(diàn)池公司，主要原因即在于，吉列公司可以把刮胡刀等産品，依附在金頂公司原有的配銷通路販賣，而讓這些通路得以發揮績效(synergy)。于是乎，從超級市場到便利商(shāng)店(diàn)，那些原來專門擺放(fàng)電(diàn)池的貨架，也開(kāi)始賣起刮胡刀、刮胡水之類的産品來了。在當時來說，這的确是一(yī)項創舉，且隐含了無限的商(shāng)機。吉列公司購并金頂的消息一(yī)經宣布，在短短兩天内，該公司的市值即暴增了四十一(yī)億美元，充分(fēn)顯示投資(zī)人一(yī)緻看好吉列公司的前景。

從金頂的立場來看，全球化程度頗深的吉列公司，能提供該公司的好處也不少。金頂一(yī)直是美國國内市場的領導者，占有率高達百分(fēn)之五十。然而一(yī)到了中(zhōng)國大(dà)陸與印度等新興經濟體(tǐ)，就沒有多少人知(zhī)道金頂電(diàn)池了。所幸在這些國家，吉列公司早已建立了強有力的配銷通路，有助于金頂電(diàn)池很快打開(kāi)知(zhī)名度。

 品牌與商(shāng)譽：強勢品牌可以在不損及原 有事業的情況下(xià)，助一(yī)些欲打入市場的新産品一(yī)臂之力。例如吉列公司原先銷售刮胡刀與刮胡刀片，成績斐然，管理當局遂于 1990 年，把一(yī)些新研發出來的刮胡水、刮胡露及除臭劑等産品，和刮胡刀及刮胡刀片整合在一(yī)起，推出“吉列男士系列産品”。單單 1997 年，該公司的感應式刮胡刀(Sensor)，即創造了二十九億美元的營業額紀錄，全世界有超過六千萬名愛用者。最近，該公司又(yòu)研發成功一(yī)種裝有三面刀頭的多角度刮胡刀鋒速 3 (MACH3)，企圖再創曆史新高。

  顧客信息：若經過仔細的統計與分(fēn)析，任何信息都有可能幫助業者賣出更多的産品。和顧客購買習慣及需要有關的信息，是最有價值的信息之一(yī)。例如日本 Seven-Eleven 便利商(shāng)店(diàn)裝 設的店(diàn)頭銷售信息系統，即能确保每一(yī)家分(fēn)店(diàn)提供所有顧客每日所需的産品組合。Seven-Eleven 之所以能做到這一(yī)點，是因爲透過此一(yī)系統，各分(fēn)店(diàn)每天都讀取 每一(yī)筆交易的信息，包括顧客購買特定商(shāng)品的時間、性别，及預估的年齡等，然後 傳輸到總公司，由分(fēn)析人員(yuán)推估可能的銷售趨勢。每一(yī)天，各分(fēn)店(diàn)店(diàn)長都會根據過去(qù)與當時的計算機資(zī)料，調整并定做該分(fēn)店(diàn)的進貨組合。每家分(fēn)店(diàn)大(dà)約有三千種商(shāng)品中(zhōng)，百分(fēn)之七十每年都會更換成更适合當地顧客需要的種類。此一(yī)追求最适産品進貨組合的努力，将永無休止地持續下(xià)去(qù)。

成長技能：在創造成長機會與追求事業持續成長方面，那些精于購并、組織重整、理财、風險管理，及資(zī)本管理等成長技能的企業，表現的确勝人一(yī)籌。作業技能可能隻适用于某項事業；成長技能則不同，公司可以把它移植到另一(yī)個市場或事業。正因爲具備此一(yī)可廣泛移植的特性，一(yī)般大(dà)企業都把它們保留在公司總部，好方便各事業單位取用。

購并與購并後的組織重整技能：倘若處理不當，企業購并不僅所費(fèi)不赀，且隐含極高的風險；反之，一(yī)次經過完善處理的企業購并，不僅能節省可觀的成本，且能加速組織的成長。與企業購并有關的技能，指的是能以有利的條件，迅速完成并整合購并行動，這對企業來說，可以創造明顯的優勢。

莎拉李公司（Sara Lee）即經常運用企業購并模式，或開(kāi)發新事業、或加速業務的成長。從 1981年到 1995 年間，該公司完成了八十件企業購并案。在此期間，該公司也成功地裁撤了一(yī)些業績表現不佳、或前景不看好的事業。若依一(yī)般事業的成長速度推估，該公司所規劃的目标與編列的預算規模，幾乎不可能達成。該公司經理人于是盡可能運用購并模式。在莎拉李公司的購并名單中(zhōng)，甚至有十年後對方才有意願與該公司進行初步接洽的對象。管理當局之所有這樣做，是希望在并購機會來臨時，該公司能搶先一(yī)步和這些公司洽談。

财務與風險管理技能：一(yī)些具備純熟财務管理與風險管理技能的公司，往往能開(kāi)辟别出蹊徑的成長途徑，讓同業刮目相看。對一(yī)般企業來說，某些商(shāng)機的确很誘人，無奈其成本或風險太高。但某些企業卻能精心策劃出足以突破财務限制的公式，幫助它們達到高業務成長的目标。金礦冶煉是百瑞克金礦公司(Barrick Gold Corporation)的本業與核心競争力。盡管如此，在 1992 年時，該公司前最高财務主管威肯(Robert Wickham)卻說過這樣 的話(huà)：“想要創造更大(dà)的規模，金礦公司不僅要懂得冶金術，也要設法學會純熟的金融理财技巧。”

該公司會随黃金價格的變動發行黃金債券，以時間差賺取利息，适時支應開(kāi)采新礦苗所需的資(zī)金。該公司甚至精心設計出一(yī)套極爲成功的避險措施。在開(kāi)采新礦苗時，該公司透過此一(yī)财務管理工(gōng)具，得以有效降低不确定性所帶來的風險，如進行開(kāi)采作業時可能遭遇到的非預期狀況，及探測确切的礦苗位置等。

資(zī)本管理技能：傑出的資(zī)本管理技能，往往有助于某公司把同業棄之如敝屣的企劃案，搖身一(yī)變爲成功的商(shāng)品，也有助于提高個别企劃案的投資(zī)報酬率。就後者而言，管理當局即可将多出來的資(zī)金，挹注到其它嗷嗷待哺的投資(zī)案。印度消費(fèi)品市場的 Hindustan Lever 公司，一(yī)向善于利用資(zī)本管理技術提高資(zī)本運用的效率，而變成 市場的大(dà)赢家。在蓋新廠房時，該公司舍棄許多不必要的奢華外(wài)觀，同時挑出部分(fēn)可以外(wài)包的制造與配銷活動，爲投資(zī)下(xià)去(qù)的每一(yī)塊錢創造出最大(dà)的回收。

特殊關系能力：最重要的、卻最少被拿來探讨的能力，恐怕就是關系了。與現有顧客和供貨商(shāng)維持良好緊密的關系，往往能提供業者持續成長的機會，怎能不細心呵護呢？那些與重要人士、企業及政府官員(yuán)有特殊關系的人，常能幫助業者打開(kāi)商(shāng)機之門。否則憑業者再怎幺努力，也不得其門而入。有時，憑借特殊的關系，可加速業者進入新産業與新地理市場，或完成重要的交易。某些華僑在亞洲建立相當成功的企業集團，特殊關系實扮演了不可或缺的角色。全世界最富有人士之一(yī)的李嘉誠企業王國，就是建立在特殊關系的基礎上。透過強有力的人際關系網絡，

李嘉誠得以掌握有限的機會，在成長快速的基礎建設領域打下(xià)一(yī)片天空。李嘉誠最初從事的是貨櫃站事業，卻能很快地将生(shēng)意觸角伸進發電(diàn)、零售及電(diàn)信領域。他的旗艦公司和記黃埔公司，原本以香港爲基地，也一(yī)路攻進中(zhōng)國大(dà)陸、英國及加拿大(dà)。透過合資(zī)模式，如今李嘉誠在中(zhōng)國大(dà)陸已擁有規模最大(dà)的三座貨櫃港。早在 1970 年代之前，李嘉誠即開(kāi)始在香港和中(zhōng)國大(dà)陸耐心地開(kāi)辟及耕耘，建立了一(yī)個特殊的人際關系網絡，包括和當地政府官員(yuán)、國有企業、金融機構、海外(wài)華人企業家，及一(yī)些西方多國籍企業，維持良好且密切的關系。李嘉誠運用多重方式耕耘此一(yī)關系網絡。例如，他設法在香港的彙豐銀行董事會中(zhōng)取得董事的職位，得以充分(fēn)掌握整個亞洲金融交易的動态；他早在中(zhōng)國大(dà)陸采取對外(wài)開(kāi)放(fàng)政策之前的 1980 年，就到廣東開(kāi)設了中(zhōng)國大(dà)飯店(diàn)，早早透露出他對開(kāi)發當地經濟有濃厚興趣的訊息。

 人際關系并非新興亞洲市場的專利，其它地方也常見業者有效運用此一(yī)生(shēng)意利器。澳洲的村(cūn)莊路秀公司（Village Roadshow）即爲一(yī)例。這家小(xiǎo)公司原來是從事放(fàng)映 露天電(diàn)影生(shēng)意 的，如今已搖身一(yī)變 爲一(yī)家國際性的娛樂業者，不僅在歐亞澳三大(dà)洲開(kāi)設了多家電(diàn) 影院、主題樂園、廣播 電(diàn)台，也從事電(diàn)影制片及音樂制作，還兼作電(diàn)影及錄像帶的發行事業。

促成該公司成功的重要關鍵，乃是管理當局積極尋求和幾十家公司建立結盟或合資(zī)的關系。舉一(yī)個例子來說，該公司以其經營電(diàn)影院的專業技術爲餌，吸引在歐洲擁有許多電(diàn)影院的華納兄弟(dì)公司（Warner Bros.）和其建立合作關系，讓兩家公司在歐洲市場均大(dà)有斬獲，創造雙赢的結果。此 外(wài)，透過該公司對本國市場的了解，及華納兄弟(dì)公司在主題樂園方面的專業知(zhī)識，村(cūn)莊路秀公司得以在澳洲與紐西蘭兩地，發展了許多成功的主題樂園、渡假勝地，與販賣特産品的專門店(diàn)。

百瑞克金礦公司是另一(yī)個成功的實例。1983 年，在創始人蒙克(Peter Munk)發揮傑出創業 能力的領導下(xià)，該公司終于打進了加拿大(dà)市場，自此即變成全世界規模最大(dà)，且獲利能力最佳的金礦開(kāi)采業者。盡管如此，後來該公司還是遭遇了一(yī)些阻礙。1993 年，無視于在開(kāi)采作業上的卓越表現，投資(zī)人開(kāi)始擔心，在争取開(kāi)礦權的能力方面，百瑞克似乎不及 Placer Dome與 Newmont Mining 等競争對手。管理層乃積極擴充開(kāi)礦計畫，以消弭投資(zī)人的憂慮，甚至進一(yī)步運用該公司在人際關系方面的長處，來拓展業務。該公司成立了一(yī)個國際咨詢委員(yuán)會，成員(yuán)包括加拿大(dà)前總理穆蘭尼（Brian Mulroney）、美國前總統布什（George Bush），及德國中(zhōng)央銀行前總裁波爾（Karl OttoPohl）等重量級人士，藉此向投資(zī)人傳達了一(yī)個清楚的訊息：我(wǒ)們比任何競争對手更有希望争取到國際性的開(kāi)礦權。此外(wài)，該公司也積極和一(yī)些位于亞洲、澳洲及拉丁美洲的小(xiǎo)型礦業公司建立合作關系。這些小(xiǎo)公司的共同優點是，不乏創新構想、有能力探測到蘊藏量豐富的礦苗區、間接成本很低；然而它們均欠缺足夠的資(zī)金。而擁有充裕資(zī)金、豐富開(kāi)采經驗與專業知(zhī)識的百瑞克公司，正好可以和這些業者建立互補的合作關系。

自有商(shāng)業史以來，人際關系就是左右生(shēng)意成敗的關鍵。然而從近年來的許多個案來看，特殊關系與腐敗的政商(shāng)關系，已被媒體(tǐ)劃上等号。處在人們對政商(shāng)關系如此敏感的今天，運用特殊關系來做生(shēng)意，已變得更加複雜(zá)；至少比打品牌知(zhī)名度或建立配銷通路複雜(zá)得多。盡管如此，我(wǒ)們仍建議，在不破壞道德原則的情形下(xià)，業者還是應從策略性的觀點，善用特殊關系創造市場價值。不少企業确實做到了這一(yī)點。

化能力爲優勢：在開(kāi)發新事業時，誰能有效整合上述能力，誰就最有可能建立及維持特定的競争優勢。值得注意的是，在不同的場合，某些能力可能比其它能力更重要；另外(wài)，一(yī)套經過精心組合的能力，也比個别能力更不易被同業模仿。對事業開(kāi)拓者來說，找出對自己最重要的能力，并組合成一(yī)套不易被模仿的整體(tǐ)能力，當是最大(dà)的挑戰。唯有如此，業者才能建立及維持持久的競争優勢。

一(yī)家公司有沒有競争優勢，不見得是指在每一(yī)個領域都要表現得最傑出，而是指該公司能否善用一(yī)個或數個最重要的能力，幫助公司達成快速成長的目标。那些懂得善用特定能力的業者，在短短數年内，常能搖身一(yī)變爲鶴立雞群的市場新領導者，并将競争對手遠遠拋在後面。不是特别重要的能力，管理層即可考慮外(wài)包出去(qù)，或任由競争者控制也無妨。

安隆公司（Enron）在發電(diàn)事業方面的傑出表現，就是一(yī)個很好的例子。從 1988 年到 1990 年間，無論是蓋新廠，或是購并競争者的發電(diàn)廠，和其它同業相比，安隆公司作生(shēng)意的手法均顯得與衆不同。該公司體(tǐ)認到一(yī)個商(shāng)場法則：那些把重點放(fàng)在蓋新的發電(diàn)廠，并經營發電(diàn)生(shēng)意的業者，它們的獲利能力，反而遠遠不如那些懂得與客戶談出更好合約的發電(diàn)廠。

早幾年，就蓋新發電(diàn)廠及經營發電(diàn)生(shēng)意的能力而言，安隆公司的表現并不傑出。這沒有什幺關系。因爲這些技能可以外(wài)包出去(qù)。安隆公司真正擅長的，是簽訂供客戶長期使用燃料的合約、談妥供電(diàn)契約、敲定營造合約、拟定貸款辦法，及向政府争取到長期供電(diàn)的保證等。透過這些特殊的技能，安隆公司不僅得以從衆多競争者中(zhōng)脫穎而出，且在短短十年内，一(yī)躍成爲基礎穩固的全球性企業。

将能力整合成長久優勢：哈佛大(dà)學商(shāng)學院的柯林斯（David Collins）與蒙哥馬利（Cynthia Montgomery）兩位教授指出，一(yī)家公司擁有的能力或資(zī)源，必須通過幾個測試，才有可能變成持久競争優勢的來源。首先，在産品市場上，它們必須優于競争對手很多，并讓顧客覺得很有價值；其次，它們絕不能輕易被模仿；第三，它們不能輕易被替代性的能力所取代；第四，它們必須禁得起時間的考驗；第五，它們必須是難以移植的專門知(zhī)識。如果某員(yuán)工(gōng)可以輕易地把這些能力帶出公司大(dà)門，将來能享用價值的，不是這家公司，而是盜用該能力的員(yuán)工(gōng)。

某些個别能力确實能通過上述測試。例如一(yī)個世界知(zhī)名的強勢品牌，即能持續地爲公司創造高價值。然而在現實世界中(zhōng)，極少有單一(yī)的能力是擊不垮的。例如一(yī)些搶先進入新興市場，占據領導者地位的公司，若無持續地灌溉耕耘，它們所建立起來的競争優勢将很快地喪失。想要讓既有的競争優勢幫助業務繼續成長，公司唯有整合若幹個與衆不同的能力，讓該能力組合發揮相輔相成的效果。要達成此一(yī)目标，可經由不同途徑來達成。你可以一(yī)切自己來，或與同業建立結盟關系，或直接花錢購買。每當有新能力加入原先組合時，競争優勢将相對增加，因爲你所擁有的能力組合愈複雜(zá)，愈難被競争者模仿或取代，且愈難被員(yuán)工(gōng)盜用。歐洲最富盛名的軟件公司 SAP，即透過有效結合許多獨特的能力，從而創造出令人稱羨的成長業績。這些獨特的能力，包括該公司努力發展出來的卓越作業技能、一(yī)套專有資(zī)産，及一(yī)個由特殊關系建構起來的網絡。該公司最著名的産品是，針對一(yī)般企業每天必須處理大(dà)量信息的需求，開(kāi)發出一(yī)套企業資(zī)源規劃軟件 R/3。然而該公司擅長的作業能力，并非開(kāi)發出全新、有突破性的産品，而是持續改良、更新及強化現有的産品。

        SAP 有系統地汲取顧客的建議與需求，并将它們納入下(xià)一(yī)代産品功能中(zhōng)，達成持續改進及強化産品的目的。該公司定期與客戶或使用者團體(tǐ)，進行深入的對話(huà)及召開(kāi)正式會議，因此能将使用者的專門知(zhī)識，轉變爲适用于整個産業的解決方案。在 SAP 出衆的整體(tǐ)能力中(zhōng)，有兩個享有專利權的資(zī)産貢獻良多：第一(yī)個是 R/3 軟件中(zhōng)的程序指令，也就是該公司的智能财産；第二個是擁有六千名大(dà)客戶客層的 SAP 信譽或品牌所代表無與倫比的力量。就後者來說，許多産業領導者采用 SAP 産品，對 SAP 繼續追求業務成長有莫大(dà)的助益。
        SAP 成長公式的另一(yī)個核心，是該公司細心建構的一(yī)個有互補關系的網絡。由于該公司的産品極其複雜(zá)，有賴各類專門技術在各個階段貢獻所長。SAP 并未選擇一(yī)切自己來。反之，該公司乃采合夥的方式因應市場需求：與采用該公司軟件的計算機硬件制造商(shāng)合作；與銷售該公司産品與提供技術支持服務的經銷商(shāng)合作；與安裝該公司産品的計算機系統顧問合作；以及與提供互補性生(shēng)意或産業功能的軟件開(kāi)發公司合作。所有參與這些合作關系的合夥人，均有利可圖，從而增加 SAP 的營業額。當然，SAP 對競争威脅并不能免疫。想要繼續成長，SAP 仍需努力讓它的産品更易于使用。不過那套不易被競争者模仿的技能、資(zī)産與關系組合，确實是該公司用來抵禦競争者侵略行動的最佳利器。
        對有心擴張現有事業的公司來說，現今這個世界确實充滿了各種機會。但除非能有效且有智能地整編所需的能力，不管這些機會多幺誘人，沒有一(yī)家公司能從這些機會上獲取好處的。僅在作業能力方面有優越的表現是不夠的，決定商(shāng)場最後勝利的因素，乃是包含專有資(zī)産、成長能力，及特殊關系網絡的整體(tǐ)能力。誰擁有最強的、最與衆不同的能力組合，誰就最有可能成爲最後的市場赢家。