工(gōng)作是反人性的事情，再優秀的員(yuán)工(gōng)也必須經過激勵才能讓其保持長久的戰鬥力。但是如果在激勵的過程中(zhōng)把握不好尺度，很容易讓激勵産生(shēng)負效果，從而影響員(yuán)工(gōng)的狀态和穩定，讓工(gōng)作事倍功半。

“畫大(dà)餅”會有效果嗎(ma)？

我(wǒ)團隊有位老員(yuán)工(gōng)近來情緒低落。原因是最近和他一(yī)起入職的人被提拔到了管理崗位，他覺得被提拔者的業務能力不如他，卻成了管理者，而自己仍然是一(yī)名普通員(yuán)工(gōng)，所以情緒變得消沉。

作爲管理者，我(wǒ)知(zhī)道這位老員(yuán)工(gōng)這樣消沉下(xià)去(qù)對完成工(gōng)作不利，對他自己也不利，但他有自身的弱點，而且我(wǒ)也無法保證近期有管理崗可以給他，在這種情況下(xià)我(wǒ)該如何激勵他呢？

員(yuán)工(gōng)情緒低落，會影響到工(gōng)作積極性。管理者爲了讓員(yuán)工(gōng)達成工(gōng)作結果，通常會采取一(yī)些方法消除員(yuán)工(gōng)的負面情緒。

但如果員(yuán)工(gōng)情緒低落是因爲升職或加薪這些管理者無法辦到的事情，管理者就會被逼無奈地向員(yuán)工(gōng)承諾未來，也就是給員(yuán)工(gōng)“畫大(dà)餅”。

然而，“畫大(dà)餅”會有效果嗎(ma)？如果沒有效果，還有什麽更有效的方法能幫助管理者消除員(yuán)工(gōng)的負面情緒嗎(ma)？

以下(xià)是管理者的不同觀點：

A觀點：“我(wǒ)覺得‘畫大(dà)餅’不靠譜。

我(wǒ)對提拔誰隻有推薦權，最後誰能被提拔是我(wǒ)的上司和人力資(zī)源部門共同決定的。

其實員(yuán)工(gōng)也知(zhī)道他的頂頭上司承諾的事是辦不到的。我(wǒ)當員(yuán)工(gōng)的時候，我(wǒ)的上司也會給我(wǒ)‘畫大(dà)餅’，我(wǒ)覺得他就那麽一(yī)說，從沒信過。所以說，‘畫大(dà)餅’起不到對我(wǒ)的激勵作用。

我(wǒ)自己都覺得不靠譜的事，忽悠員(yuán)工(gōng)管用嗎(ma)？所以不如實事求是。

我(wǒ)會如實地告訴這位老員(yuán)工(gōng)：‘别人當管理者就搞得自己情緒低落，不但于事無補，還會讓壞情緒影響了自己的工(gōng)作。

其實，與他人攀比才是讓自己情緒不佳的原因。

在職業場合，這樣的情況總是時時發生(shēng)的，不妨用這個機會曆練自己的心态，設計自己的職業規劃。’我(wǒ)可以鼓勵他改進自己的弱項，下(xià)次提升的機會我(wǒ)可以推薦他。”

B觀點：我(wǒ)覺得是不是應該人性化一(yī)些呢？

員(yuán)工(gōng)需要激勵，這是我(wǒ)們的職責。我(wǒ)會告訴這位老員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)會幫他争取機會。但升職的名額也是有限的，領導有領導的安排。我(wǒ)會一(yī)直留意升職的機會，幫他争取。他自己要改進短闆，這樣下(xià)次我(wǒ)推薦他才能成功。

究竟哪種方法對這樣的員(yuán)工(gōng)更有激勵效果呢？

從方法到方法的提問是找不到答案的。因爲方法不是問題本身，員(yuán)工(gōng)究竟需要什麽？員(yuán)工(gōng)的需求和管理者達到的目的之間有怎樣的聯系，才是管理者需要先要搞明白(bái)的。

也就是說，管理者先要去(qù)了解員(yuán)工(gōng)情緒低落的真正原因，而不是急于去(qù)撲滅員(yuán)工(gōng)情緒低落這個“火(huǒ)”，被“脅迫”地對員(yuán)工(gōng)承諾無法兌現的事情。

我(wǒ)甚至認爲，如果情緒低落的員(yuán)工(gōng)并沒有因此影響工(gōng)作任務的完成，管理者應該給予員(yuán)工(gōng)從情緒低落到情緒重新穩定的時間，盡量讓員(yuán)工(gōng)依靠自己的力量去(qù)看清自己的需求，或者讓員(yuán)工(gōng)自己來找你談，管理者隻要保持對員(yuán)工(gōng)的幫助和開(kāi)放(fàng)的狀态就好，沒必要用多餘的行動去(qù)幹涉員(yuán)工(gōng)自然成長的過程。

搞清楚關系定位

才不至于慌不擇路

更重要的是，管理者必須搞清楚自己與員(yuán)工(gōng)之間關系的定位。即管理者在員(yuán)工(gōng)職業發展中(zhōng)扮演的是什麽角色？管理者爲什麽要對員(yuán)工(gōng)的升職加薪負責？

管理者把自己定位在包吃包住的“親媽”“親爸”的位置上，或者把自己定位成員(yuán)工(gōng)職業命運的掌管人，都是與事實不符合的。

管理者和員(yuán)工(gōng)的關系，在級别上呈現出上下(xià)級的關系。管理者向下(xià)屬布置任務，并确保員(yuán)工(gōng)交付有效的工(gōng)作結果。在這個過程中(zhōng)，管理者是員(yuán)工(gōng)獲得資(zī)源、提高能力的幫助者。

那麽，管理者在員(yuán)工(gōng)職業發展中(zhōng)應該扮演怎樣的角色呢？員(yuán)工(gōng)需要的升職或加薪應該靠誰來實現呢？答案當然是靠員(yuán)工(gōng)自己。

企業爲員(yuán)工(gōng)提供的是平台、資(zī)源和機會支持，員(yuán)工(gōng)能不能獲得更多的資(zī)源和機會支持，隻有員(yuán)工(gōng)用自己的行爲表現和工(gōng)作結果去(qù)争取。

員(yuán)工(gōng)自己才是自己職業發展的規劃者和擔當者。沒有任何别人能夠替代一(yī)個人自己對自己的行爲負責。

這個具體(tǐ)的案例反映的是一(yī)個比較普遍的情況：當某個人被提升、換工(gōng)作或加薪時會引起其他員(yuán)工(gōng)的情緒波動。

但在很多情況下(xià)，這隻是反映出員(yuán)工(gōng)對自己職業發展的迷茫，并不真正反映出員(yuán)工(gōng)的職業追求。

一(yī)個真正有職業追求的員(yuán)工(gōng)的職業方向不容易因爲外(wài)界的刺激而改變。反而是沒有确定自己職業發展方向的人容易在外(wài)界刺激下(xià)對自己職業的未來感到困惑。

一(yī)個沒有職業發展主心骨的員(yuán)工(gōng)就像一(yī)輛不知(zhī)要開(kāi)向何方的汽車(chē)，看到别人拐彎，都會想是不是自己需要跟風。

在這種情況下(xià)，管理者也慌不擇路，用“畫大(dà)餅”的承諾取代員(yuán)工(gōng)自己對自己職業發展的責任，是最糟糕的方法。

這種做法既不能幫助員(yuán)工(gōng)看到自己的發展方向，又(yòu)會造成管理者因爲無法承擔對員(yuán)工(gōng)的承諾而失去(qù)員(yuán)工(gōng)的信任，同時還養成了員(yuán)工(gōng)依賴管理者提攜的不好習慣。

要是“畫大(dà)餅”不管用

還能咋辦？

如果管理者需要找這樣的員(yuán)工(gōng)談話(huà)，正确有效的方法應該是怎樣的呢？

我(wǒ)建議可以嘗試用以下(xià)步驟來進行：

“畫大(dà)餅”是管理者對員(yuán)工(gōng)的無效激勵方法。跳出這個自認爲是“被逼無奈”的坑，管理者需要放(fàng)下(xià)自己對員(yuán)工(gōng)情緒低落的擔憂，去(qù)了解員(yuán)工(gōng)情緒低落的真正原因。

員(yuán)工(gōng)在職業方向迷茫的時候，真正需要的是管理者能夠幫助他一(yī)起分(fēn)析和确認方向，鼓勵和支持員(yuán)工(gōng)在當前工(gōng)作中(zhōng)提升能力去(qù)赢得未來職業的成功。

放(fàng)下(xià)“畫大(dà)餅”式的承諾，思考以下(xià)問題，可以讓自己走上幫助員(yuán)工(gōng)跳出職業發展困惑的正确方法：