1、管理者對直接部下(xià)負全責

        首先必須明确一(yī)個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統一(yī)的模闆，教會大(dà)家如何使用績效考評的工(gōng)具，如何回答員(yuán)工(gōng)關心的問題，如何給員(yuán)工(gōng)做輔導、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。

        每一(yī)個層級的管理者對直接部下(xià)的績效考評承擔全部的責任，并根據過去(qù)一(yī)年的觀察對部下(xià)進行主觀評價。這就要求每一(yī)位管理者承擔起應有的責任，不管給部下(xià)打多少分(fēn)，不管是在每一(yī)個小(xiǎo)科目上如何評價部下(xià)，都是頂頭上司一(yī)個人的責任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體(tǐ)系征求其他人的意見，但是大(dà)家的意見僅僅作爲參考，或者是驗證管理者的看法。在員(yuán)工(gōng)心目中(zhōng)，這份考評就是頂頭上司說了算。

        如果一(yī)家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成爲走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現在的80後和90後最讨厭(yàn)的就是“虛僞”二字，那些爲了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

        2、績效考評的内容程序

        作爲一(yī)名管理者，應該每年一(yī)次給直接部下(xià)做出一(yī)份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分(fēn)：

        1）上年度工(gōng)作任務的完成情況。需要針對上一(yī)年度崗位職責上列明的所有工(gōng)作任務一(yī)項一(yī)項地去(qù)評判，最好有具體(tǐ)的案例做支撐。

        2）定性分(fēn)析，針對各項技能指标進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知(zhī)識、産品知(zhī)識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員(yuán)工(gōng)照鏡子，讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道自己離(lí)最高标準還有多大(dà)差距，最好也有具體(tǐ)的案例做補充。

        3）下(xià)年度個人發展計劃。根據與員(yuán)工(gōng)溝通時得到的信息，指導部下(xià)制訂下(xià)一(yī)年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什麽培訓，需要其他人提供什麽幫助等等；

        4）員(yuán)工(gōng)個人意見。與上司面對面溝通後，在理解了上司的觀點和背後的邏輯之後，對上司的評價給出自己的意見，一(yī)旦員(yuán)工(gōng)有不同的看法，就會啓動越級申訴程序。所以各級管理者一(yī)般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下(xià)，而是努力做到以理服人，讓部下(xià)口服心服。

        具體(tǐ)說來，我(wǒ)們會用一(yī)天的時間在家裏給某一(yī)位部下(xià)做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工(gōng)作的幹擾，沒法集中(zhōng)精力認真做，同時也讓部下(xià)感到上司對這項工(gōng)作的高度重視。很多企業都在喊人性化管理，喊以人爲本，卻不知(zhī)道怎麽落地，其實每年給員(yuán)工(gōng)做一(yī)份詳細的考評報告就是人性化管理的具體(tǐ)體(tǐ)現。這樣一(yī)來，如果我(wǒ)有10位部下(xià)，那麽每年就有10天時間待在家裏給部下(xià)做評估，當然不是在同一(yī)個月。考評報告寫好之後，需要與部下(xià)進行半天的面對面溝通，針對報告裏面提到的每一(yī)句話(huà)、每一(yī)個細節進行詳細的解釋，讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)爲什麽這麽寫，如果員(yuán)工(gōng)對某句話(huà)有不同的看法，則會通過溝通進行适當的調整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現沖突。有了這樣一(yī)種制度，上司對部下(xià)的得分(fēn)有100%的話(huà)語權，所以員(yuán)工(gōng)一(yī)般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一(yī)個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權。所以這種模式給了管理者一(yī)個受約束的權利，也給了員(yuán)工(gōng)一(yī)個表達自己觀點的通道，實現了相互制約。

        3、實施績效考評的合理頻(pín)率

        很多企業在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進複雜(zá)的績效考評體(tǐ)系，表面上看邏輯合理，設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分(fēn)的做法嚴重地挫傷了大(dà)家努力工(gōng)作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞着績效考評這個指揮棒轉，凡是考評裏有的指标就認真做，凡是考評裏沒有的指标就視而不見，事不關己高高挂起。一(yī)旦出現掉鏈子的問題，大(dà)家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因爲每個人在錯誤的考評體(tǐ)系指導下(xià)會變得越來越自私，這是正常的現象，人出于本能一(yī)定是自保。企業引入績效考評體(tǐ)系之後，往往會陷入一(yī)個怪圈，那就是大(dà)事沒人管，小(xiǎo)事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小(xiǎo)事方面，而忽視了幫助員(yuán)工(gōng)提升工(gōng)作質量、提高工(gōng)作效率，忘記了爲部下(xià)着想、幫部下(xià)成長的責任。到最後甚至會變人心惶惶、雞飛狗跳。我(wǒ)已經親眼看到過許多企業引入績效考評體(tǐ)系之後走上了一(yī)條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員(yuán)工(gōng)不痛快，也讓老闆不痛快，就實施每月一(yī)次的績效考評。

        在此誠摯建議：那些實施了績效考評而出現混亂的企業必須懸崖勒馬，盡快回到原點，從爲了考評而抓員(yuán)工(gōng)的小(xiǎo)事，到爲了公司的目标和發展而抓大(dà)事。所以說，績效考評不能太頻(pín)繁，一(yī)旦每個月都考評，就背離(lí)了績效考評的初衷。當然企業實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，隻是企業這一(yī)急功近利的需求，催生(shēng)了一(yī)大(dà)批迎合客戶需求的咨詢公司，他們爲了顯示專業水平，設計了非常複雜(zá)的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員(yuán)都會動用大(dà)量的人力物(wù)力進行統計分(fēn)析，久而久之大(dà)家的關注點都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統計和考評上，而不是用在本職工(gōng)作上，到頭來企業的工(gōng)作效率大(dà)大(dà)下(xià)降，員(yuán)工(gōng)滿意度下(xià)滑，企業變得越來越“内向”，從而失去(qù)對外(wài)部市場變化的敏感。最終将績效考核做成了一(yī)種自欺欺人的遊戲。要知(zhī)道，經理人的核心工(gōng)作是經營人心，即幫助部下(xià)照鏡子，找差距，定目标，做方案。對部下(xià)的成長和結果負責。人是有血有肉有感情的，不是機器，不可能用完全客觀中(zhōng)立的方式進行所謂的科學考評，越想科學考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。

        考評的最終目的是什麽？是激勵，是激發員(yuán)工(gōng)内心深處的那種上進心，讓他們清楚地知(zhī)道自己的短闆，要想達成自己的職業目标，必須在哪些方面改進自己、提高自己。

        4、評體(tǐ)系設計要因人而異

        考評體(tǐ)系設計一(yī)定是因人而異，看企業用在什麽人身上，管理白(bái)領員(yuán)工(gōng)與管理藍(lán)領員(yuán)工(gōng)是完全不同的。對于白(bái)領員(yuán)工(gōng)來說，主要是“管心”，因爲公司用的是員(yuán)工(gōng)的腦袋，希望給白(bái)領們提供一(yī)個寬松舒适的環境讓他們安心做事；

        對于藍(lán)領員(yuán)工(gōng)來說，主要是“管人”，因爲公司用的是員(yuán)工(gōng)的手腳，所以要給他們提供一(yī)個多勞多得的公平環境讓他們自己去(qù)努力幹活。在這裏需要強調一(yī)下(xià)，“做事”與“幹活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員(yuán)工(gōng)自己的意圖去(qù)達成目标，而“幹活”是按照上司的指令去(qù)達成結果。前者是主動的，後者是被動的。做事的人有相當的自主權和靈活性，而幹活的人則必須嚴格按照流程和方法去(qù)做。過去(qù)幾年很多人都在學習“海底撈管理模式”，但是海底撈的玩法僅僅适用于管理來自偏遠地區的貧窮孩子，而不是追求自我(wǒ)、講究生(shēng)活品質的城市孩子。所以一(yī)個企業在決定學習與借鑒之前，一(yī)定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進其他企業的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業都可以照抄的。