這些年精細化管理開(kāi)始深入人心，企業老闆越來越重視績效考評，總希望通過引入科學的績效考評機制來提高團隊的戰鬥力。這種想法本無可厚非，但是結果卻往往事與願違。在我(wǒ)所了解的很多企業裏，都曾經被績效考評帶進死胡同，需要費(fèi)很大(dà)的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發展的道路。究其原因主要有兩個：

        其一(yī)，是大(dà)家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一(yī)知(zhī)半解盲目地實施所謂的科學考評；

        其二，是在“誤人子弟(dì)”的咨詢公司慫恿下(xià)，被理想化的績效考評體(tǐ)系所誤導，可能提供績效考評體(tǐ)系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑着想象、搬着書(shū)本知(zhī)識炮制出來的。

        結果，貌似科學、公平、公正的績效考評在實踐中(zhōng)走向了反面，考評變成了束縛員(yuán)工(gōng)的枷鎖，最終讓很多老闆和各級管理者失望。遺憾的是老闆和高管卻不知(zhī)道是哪裏出了問題！總以爲是自己的團隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個别現象，而是普遍現象，這尤其值得大(dà)家深思！

        爲了讓更多的企業少走彎路，我(wǒ)想從績效考評的起點（原點）開(kāi)始談。這是西方企業的管理哲學：當你迷路時請回到原點。

        首先，我(wǒ)們來看看績效考評的定義。28年前我(wǒ)進入跨國公司，每年我(wǒ)的頂頭上司都會給我(wǒ)做一(yī)份詳細的表現評估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大(dà)家所說的績效考評稍有差異（因爲績和效都是關注結果，即成績和效果），我(wǒ)們那時側重的是表現，既考評結果，也考評過程。

        換句話(huà)說，是根據每一(yī)項工(gōng)作的結果去(qù)評估員(yuán)工(gōng)的表現，找出背後的原因，比如導緻某種結果背後的思維方式、行爲方式、工(gōng)作方法、工(gōng)作流程、判斷标準與溝通模式等是否正确。通過這種方式去(qù)改變員(yuán)工(gōng)做事的過程和習慣，讓他們不要想當然地做事，要明白(bái)爲什麽那麽做，知(zhī)道如何才能達成更好的結果。因爲我(wǒ)們堅信隻要過程正确，就一(yī)定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學，而管理科學和管理體(tǐ)系一(yī)定是基于管理哲學去(qù)設計。

        其次，我(wǒ)們來談一(yī)下(xià)實施表現評估（Performance Evaluation）的目的是什麽？老闆和管理層必須先回答這樣一(yī)個簡單的問題：績效考評是爲了給員(yuán)工(gōng)帶來動力，還是爲了給員(yuán)工(gōng)施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

        如果是給員(yuán)工(gōng)帶來動力，那麽我(wǒ)們信奉的理念就是：沒有滿意的員(yuán)工(gōng)，就沒有滿意的客戶；如果是給員(yuán)工(gōng)施加壓力，那麽大(dà)家信奉的理念就是：今天工(gōng)作不努力，明天努力找工(gōng)作。所以各位老闆和高管一(yī)定不要急于引進各種績效考評體(tǐ)系，不要以爲隻要引入績效考評體(tǐ)系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業迷信IT系統一(yī)樣，總以爲隻要把計算機系統建立起來，讓信息流動起來，困擾老闆的很多問題就解決了，抱着這種想法做事的人往往都會失望。績效考評也好，IT系統也好，都是工(gōng)具，決定其效果的是使用工(gōng)具的人是否真的理解了其内涵。就拿我(wǒ)曾經工(gōng)作過15年的惠普公司爲例，在2000年以前，惠普公司一(yī)直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因爲從上到下(xià)大(dà)家都非常認同“惠普之道”，那就是：公司相信每一(yī)員(yuán)工(gōng)都有把工(gōng)作做好的願望，隻要公司提供一(yī)個合适的舞台，員(yuán)工(gōng)必定全力以赴。

        所以“惠普之道”是一(yī)種假定“人性善”的管理哲學，正是基于這種管理哲學，惠普的表現評估（Performance Evaluation）就是爲了激發員(yuán)工(gōng)努力工(gōng)作的動力。作爲一(yī)名在惠普工(gōng)作過15年的老員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)對此深有感觸，相信現在的年輕人（80後和90後）也會像我(wǒ)當初一(yī)樣，喜歡在一(yī)個人性化管理的公司去(qù)施展自己的才華，能得到同事和上司的認可，能在一(yī)個向善的環境中(zhōng)完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的帶領下(xià)，一(yī)步一(yī)步地背離(lí)了“惠普之道”。用很多記者的話(huà)說：卡莉發動了一(yī)場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一(yī)個在《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到卓越》這三本書(shū)中(zhōng)當做最成功典範的惠普公司帶進了沼澤地，難以自拔。包括我(wǒ)們當初使用的表現評估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開(kāi)始追求短期業績，看重一(yī)時的結果，漸漸地背離(lí)了可持續發展的道路。但是，惠普公司當年所提倡的管理哲學，以及當初與之配套的管理科學、管理體(tǐ)系依然是非常先進的，直到今天很多國内優秀的企業還達不到這樣的水準。我(wǒ)們不要總是以結果論英雄，不要總想着把當今世界上最優秀的企業當做自己學習的标杆，畢竟中(zhōng)國企業與優秀跨國公司在管理體(tǐ)系方面還有30年左右的差距，所以大(dà)家一(yī)定不要頭腦發熱，取得了一(yī)點點成就之後就飄飄然。中(zhōng)國企業要想走向世界、征服世界，就應當靜下(xià)心來好好學習30年前優秀跨國公司剛剛進入中(zhōng)國市場時的做法。因爲中(zhōng)國企業今天所處的發展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業中(zhōng)找到對應，看看他們當初是怎麽解決問題的，就知(zhī)道我(wǒ)們今天的問題該如何解決，這樣做是一(yī)種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學費(fèi)。

        當然，學習别人絕對不是抄襲，而是借鑒。再是向誰學習？這也是企業必須考慮的問題。

        首先，一(yī)家企業必須選擇與自己的管理哲學一(yī)緻的學習對象，即雙方的信仰是一(yī)樣的，理念是一(yī)緻的，這樣才能門當戶對，不出現根本性的矛盾；

        其次，是選擇有完整管理體(tǐ)系的對象，即在管理哲學一(yī)緻的前提下(xià)，去(qù)學習那些已經上升到理論的管理體(tǐ)系，這樣才能夠爲我(wǒ)所用，科學地複制；

        第三，是選擇行業特征基本一(yī)緻的管理實踐，即某些企業經過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業的經驗，或者某些企業家個人的成功管理經驗拿過來就用。

        大(dà)家一(yī)定要懂得管理經驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業應用。遺憾的是經過“文化大(dà)革命”的洗禮，中(zhōng)國人似乎已經形成了一(yī)種非黑即白(bái)式的思維邏輯，漸漸地失去(qù)了反思和質疑的能力。如媒體(tǐ)說一(yī)個人好，就什麽都好；說一(yī)個人壞，就什麽都壞；某一(yī)個人一(yī)旦犯錯，就會說早在多少年之前就知(zhī)道這個人不是好人，并拿出足夠的事實作爲依據。其實，好人有壞的一(yī)面，壞人也有好的一(yī)面，沒有哪個人是黑白(bái)分(fēn)明的，大(dà)家都是全彩的，就看從哪個角度去(qù)評判了。而我(wǒ)們要學習的恰恰是各種人好的一(yī)面，千萬不要聽(tīng)說或知(zhī)道哪家公司目前的業績很好，就跟風式地去(qù)學習、模仿，這種急功近利的心态會再次把企業帶入泥潭。看看最近媒體(tǐ)的報道就不難發現，一(yī)大(dà)批知(zhī)名的企業家和高級經理人排着隊去(qù)小(xiǎo)米取經，類似的一(yī)幕18年前就曾經有過，那時大(dà)家也排着隊去(qù)一(yī)個企業學習，那個企業就是海爾。人們總是渴望從榜樣那裏取到真經、拿到靈丹妙藥。