OKR即Objectives & Key Results的首字母縮略，中(zhōng)文叫它“目标與關鍵結果”。維基百科是這樣對它下(xià)定義的：OKR是一(yī)套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工(gōng)具和方法。簡言之，它就是一(yī)套目标管理工(gōng)具。
OKR對組織的價值自不必言，越來越多的企業發現，相較于傳統的績效管理工(gōng)具，OKR更敏捷、更能适配業務的變化，更能應對環境的不确定性，因而最終更能給組織帶來高績效。但很顯然，OKR的好處不僅止于組織，它在成就組織的同時，也能員(yuán)工(gōng)取得更高績效。
何出此言？要回答這個問題，得先來探究另外(wài)一(yī)個問題，即：是什麽讓一(yī)個員(yuán)工(gōng)成爲高績效員(yuán)工(gōng)？員(yuán)工(gōng)高績效的秘訣何在？
【高績效之秘】你一(yī)定很想知(zhī)道這個答案，其實不光是你，很多企業都想知(zhī)道這個答案。上世紀90年代，貝爾實驗室的表現仍然十分(fēn)的光采照人。它成功地将當時全球頂尖人才收入囊中(zhōng)，但即便這樣，貝爾實驗室還是發現，這些絕頂聰明的頂尖人才在進入貝爾實驗室後，隻有大(dà)約5%左右的人能高産出，其餘大(dà)部分(fēn)人的表現中(zhōng)規中(zhōng)矩，并無突出貢獻。
這個問題讓貝爾實驗室的高層很困惑，到底是什麽原因讓這些優秀人才不能在貝爾實驗室發揮他們的才幹？怎樣才能讓更高比例的人走進高績效序列？爲此，貝爾實驗室邀請了當時研究知(zhī)識型人才的領軍人物(wù)、卡耐基梅隆大(dà)學知(zhī)名專家Robert Kelley進行了一(yī)項長達10年的深入研究。
Kelley帶領的研究小(xiǎo)組在最初的一(yī)年裏通過訪談優秀員(yuán)工(gōng)、普通員(yuán)工(gōng)及其主管，詢問高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)分(fēn)别具有哪些特征，試圖根據訪談結果歸納提煉出一(yī)套高績效模型出來，但最終宣告失敗。很多被訪談人說，高績效員(yuán)工(gōng)之所以高績效，是因爲：
他們更加聰明，智商(shāng)更高；
他們雄心壯志(zhì)，有強烈的成就動機；
他們更具創造性，善于解決問題；
他們更加外(wài)向，和他人相處得更好；
他們冒險意識強，敢拼敢闖；......
調查小(xiǎo)組累計收集到45條經理們和高績效員(yuán)工(gōng)們都認爲的高績效員(yuán)工(gōng)應當具備的條件。調查小(xiǎo)組将它們歸爲三類：
智力因素：智商(shāng)、邏輯思維能力、推理能力和創造力；
性格因素：自信、雄心壯志(zhì)、冒險精神以及自制力；
社交因素：處理人際關系的技巧和領導力。
很顯然，大(dà)多數人認爲高績效員(yuán)工(gōng)具備的優勢是與生(shēng)俱來的，正是這些因素将高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)區分(fēn)成了兩個截然不同的陣營。
爲了驗證這些因素是否确實爲區分(fēn)高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)的關鍵因素，調查小(xiǎo)組在全美召集了200多名高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)，在會議室裏進行了長達2天的一(yī)連串測試。調查小(xiǎo)組擔心大(dà)家反饋的因素可能會有所缺失，還根據他們的經驗特意增加了其他一(yī)些因素，諸如員(yuán)工(gōng)和主管的關系、員(yuán)工(gōng)工(gōng)作滿意度、以及員(yuán)工(gōng)對獎懲的态度。
他們還進行了調查，建立了每個個體(tǐ)的檔案，采訪了他們的同事和主管，工(gōng)程師和經理還爲他們提供了詳盡的個人履曆和其他相關資(zī)料。在做了所有這些資(zī)料采集工(gōng)作後，調查小(xiǎo)組最後将所有資(zī)料輸入電(diàn)腦，花了4個月的時間用了幾十種統計分(fēn)析方法進行分(fēn)析，以期找出最終答案。
但結果卻出乎意料的讓人失望：高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)在這些天生(shēng)的特質上并無明顯區别！高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)在智力因素、性格因素、社會因素、環境因素方面并無不同！這真是見鬼了，數月的努力除了爲造紙(zhǐ)業和電(diàn)力行業做了些許貢獻外(wài)，并沒有給貝爾試驗室帶來任何價值！
失望之餘，Kelley教授從愛迪生(shēng)當年造燈炮的故事裏找到了些許安慰。當年愛迪生(shēng)在發明電(diàn)燈炮的時候，試驗了1000多種材料後仍然沒能成功，當有記者問他這是否意味着實驗失敗了時，他回答說：恰恰相反，我(wǒ)通過這些實驗成功證實了那1000多種材料不适合做燈絲。
Kelley教授進一(yī)步思考，既然通過分(fēn)析不能得出一(yī)緻結果，那它也就意味着通常大(dà)家認爲的對提高生(shēng)産率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的動因。這同時也意味着普通員(yuán)工(gōng)也有成爲高績效員(yuán)工(gōng)的可能，高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)的差異并不在于他們的個人的天生(shēng)特質上。那麽，高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)到底有何不同呢？之後，調查小(xiǎo)組繼續追蹤數年，最終發現高績效員(yuán)工(gōng)和普通員(yuán)工(gōng)的差異存在于他們不同的行爲模式上，而非天生(shēng)的個人特質上。正是他們不同的行爲模式把他們區分(fēn)成了不同的兩個陣營，共有9種行爲模式：
積極主動地做事（Initiative）
持續構建知(zhī)識網絡（Network）
做好自我(wǒ)管理（Self-Management）
從多角度看問題（Perpespective）
跟随團隊主管完成工(gōng)作（Followship）
發揮自己的影響力領導他人（Leadership）
同團隊成員(yuán)一(yī)起合作（Teamwork）
善于處理沖突和關系維護（Organization Savvy）
善于展示和表達（Show-and-Tell）
将它們制成一(yī)個行爲模型圖，如下(xià)圖示：
組織應當從兩個方面來解讀這個模型：
越靠近圓心的行爲模式越重要：比如要想成爲一(yī)個高績效員(yuán)工(gōng)，積極主動做事無疑比展示和表達更爲重要。也就是說，你首先要确實會做事，然後再加上你也能很好地展示和表達自己的工(gōng)作成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的關系就好比錦和花的關系，錦上添花固然好，但你首先得有錦才行。
越靠近圓心的行爲模式應越早被開(kāi)發和呈現：研究發現，在進入一(yī)個新團隊的最初6-12個月裏，應當首先向你的主管和同事展現積極做事的能力，這比向他們展現你誇誇其談的表達能力更爲重要。如果你不能在半年至一(yī)年内呈現出積極主動做事的印象，那麽日後要改變大(dà)家對你的印象将會更加的艱辛。
綜合起來理解就是，當你是一(yī)個小(xiǎo)兵的時候，你應該首先更多地培養自己内圈的核心能力項，此時高績效對展示和表達的訴求可能并不那麽強烈；但當你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時，你需要在保留内圈核心能力的同時，積極發展出自己的外(wài)圈能力。隻有這樣，才能讓你持續地高績效。
這就是高績效員(yuán)工(gōng)成功的秘訣！
【OKR如何成就你的高績效？】OKR的初衷，是要激發員(yuán)工(gōng)，最終激活組織活力。更直白(bái)的說，OKR希望能讓更多的員(yuán)工(gōng)高産出。那麽，OKR是如何做到這一(yī)點的呢？你還記得OKR的幾大(dà)特點嗎(ma)？公開(kāi)透明、自下(xià)而上制定、完成率不作爲績效評價的輸入。
如果再仔細分(fēn)析一(yī)下(xià)這三個特點和高績效員(yuán)工(gōng)的行爲模型，就會發現，OKR幾乎就是爲高績效員(yuán)工(gōng)量身打造了一(yī)個更加适配的環境，更便于培育員(yuán)工(gōng)的高績效行爲模型了。試着将兩者關系進行連線的話(huà)，如下(xià)圖示：
OKR強調公開(kāi)透明，用統一(yī)的平台去(qù)承載，讓所有員(yuán)工(gōng)能及時的獲取主管、利益相關者、其他同事當前的工(gōng)作目标以及目标實施進展，不再象以前那樣隻知(zhī)道自己在做什麽，不了解周圍其他同事的工(gōng)作目标。
這就相當于搭建了一(yī)個基于目标的“知(zhī)識網絡”；不合作是因爲不了解，相互間了解更多了，也更能促進大(dà)家相互協作；在出現資(zī)源沖突時，大(dà)家也更能看到全局而非僅僅是自身利益（沖突解決）；所有人的目标都要公開(kāi)，這無形中(zhōng)也會迫使大(dà)家更加關注自己的展示能力。
OKR強調自下(xià)而上的目标制定，目标是自己定的，這無疑會增強自己的承諾感和主人翁意識，因而也就會更加的積極主動，你做的事所有人都能看見，不用擔心吃虧，因此能者多勞，不用等着主管下(xià)指令；團隊裏所有成員(yuán)的OKR組成了一(yī)張OKR網絡，組合起來才能共同支撐團隊OKR的達成，因此需要員(yuán)工(gōng)以更全面的視角去(qù)看待自己的工(gōng)作，而非僅僅是主管怎麽看（多角度看問題）；OKR要能有效實施，你當然需要支撐好團隊目标，跟随主管一(yī)起朝主航道推進；“領導”他人不一(yī)定隻能靠職權，很多工(gōng)作不是你一(yī)個人就能完成的，這時候需要發揮你的民間影響力，帶領大(dà)家一(yī)起完成更多有價值的工(gōng)作（領導他人）。
OKR強調目标完成率不作爲考評的輸入，你可以定一(yī)個非常有挑戰的目标，最終即使你隻完成了20%，但如果那20%已經非常棒了，你同樣可以獲得高績效。
沒有了績效的約束，是否你就可以天馬行空的想做什麽做什麽？想做到什麽程度就做到什麽程度呢？當然不是，你得做好自我(wǒ)管理，團隊有團隊的目标，這是團隊之所以存在的價值，因此你的目标應當首先要考慮團隊的需要，在完成本職工(gōng)作之後，可以更多地發揮你的創造性，在其他維度持續做出更大(dà)貢獻。所以，OKR給了員(yuán)工(gōng)一(yī)個培育良好的自我(wǒ)管理能力的機會，不用機器般地等待主管的指令，來一(yī)條執行一(yī)條，不來則當機。
【OKR未來之路】毫無疑問，高績效員(yuán)工(gōng)的行爲模型是指導更多的普通員(yuán)工(gōng)高産出的一(yī)個非常好的模型。這是DDI專家在貝爾實驗室通過長達10年的研究，并在3M公司和其他高科技公司成功驗證了的模型。
其實隻需稍稍注意一(yī)下(xià)身邊的高績效員(yuán)工(gōng)，就會深切的體(tǐ)會到這個模型的正确性了。那些在新員(yuán)工(gōng)階段即展示出積極主動性的員(yuán)工(gōng)，通常就是日後的高績效員(yuán)工(gōng)；而要往更高階成長，員(yuán)工(gōng)還必須同時開(kāi)發出其他幾種行爲模型來...這9個行爲模型是相輔相成的，如果有所缺失，可能就會限定你的繼續發展。OKR已然在各大(dà)互聯網公司發揮了它的魅力，它的成功一(yī)定是有原因的，這個原因是什麽？正在于它匹配了員(yuán)工(gōng)的高績效行爲模型，釋放(fàng)了員(yuán)工(gōng)的創造性，給予了員(yuán)工(gōng)更大(dà)的發揮空間。員(yuán)工(gōng)可以在這樣的空間裏，按照高績效員(yuán)工(gōng)行爲模型去(qù)努力，成就自己的高績效，激發自己潛能，激活組織活力。
