特征之一(yī)：不賺錢的員(yuán)工(gōng)太多！
        公司經營的最核心目的就是爲了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一(yī)個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離(lí)了。
        公司員(yuán)工(gōng)分(fēn)成兩大(dà)類：賺錢的員(yuán)工(gōng)和不賺錢的員(yuán)工(gōng)。賺錢的員(yuán)工(gōng)主要是指我(wǒ)們的營銷人員(yuán)和研發人員(yuán)，他們屬于具體(tǐ)職能部門，爲公司創造直接的效益（尤其是營銷人員(yuán)）。不賺錢的員(yuán)工(gōng)主要是指我(wǒ)們的平台人員(yuán)，包括行政、人事、财務、後勤等，他們爲“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬于成本開(kāi)支的部分(fēn)。
        每個公司都需要有這兩種類型的員(yuán)工(gōng)，但是這兩種類型的員(yuán)工(gōng)必須保持在一(yī)個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員(yuán)工(gōng)比例高于不賺錢的員(yuán)工(gōng)，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！
        我(wǒ)們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裏面，不賺錢的員(yuán)工(gōng)越來越多，而賺錢的員(yuán)工(gōng)比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！而且，在那種時候，我(wǒ)們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象：
        每個平台人員(yuán)（不賺錢的員(yuán)工(gōng)）的作用都很大(dà)，都不可獲缺，感覺少了任何一(yī)個平台人員(yuán)，公司都運轉不下(xià)去(qù)；反倒是賺錢的員(yuán)工(gōng)（營銷人員(yuán)和研發人員(yuán)）随時可以替代。
        乍一(yī)看，公司員(yuán)工(gōng)很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一(yī)個頂上來的員(yuán)工(gōng)都沒有！這個時候，其實就是我(wǒ)們的小(xiǎo)公司，已經陷入到“大(dà)企業病”裏面去(qù)了！

       特征之二：管理過頭
        小(xiǎo)公司，生(shēng)存第一(yī)，發展第二；首先要保證自己能夠生(shēng)存下(xià)來，有生(shēng)存下(xià)來的資(zī)本，而不是如同大(dà)企業一(yī)樣，一(yī)天到晚談論加強内部管理、強化組織架構等。大(dà)企業信奉“管理出效益”，我(wǒ)們的很多中(zhōng)小(xiǎo)型公司老總和領導層，要麽是從大(dà)企業出來的，要麽是盲目崇拜“大(dà)企業的管理模式”，所以在日常經營過程中(zhōng)，也是照搬大(dà)企業的“管理運作模式”，強化内部管理。
        比如讓營銷人員(yuán)每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員(yuán)根本沒有任何時間、精力、心情去(qù)從事真正的營銷工(gōng)作，最後到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員(yuán)素質太差，培訓不到位，管理還需大(dà)力加強。最後，公司進入死循環！再 比如：讓研發人員(yuán)天天早晚開(kāi)例會，随時參加各種探讨會或者交流會，溝通學習心得體(tǐ)會或者管理經驗，最後将我(wǒ)們的研發人員(yuán)變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙(zhǐ)，學習最新管理經驗。
        諸如此類，皆是小(xiǎo)公司“管理過頭”的表現。表面上是看，這是小(xiǎo)公司在虛心學習大(dà)企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小(xiǎo)公司需要的是适合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一(yī)律照搬大(dà)企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！

       特征之三：流程繁瑣複雜(zá)
        小(xiǎo)公司最大(dà)的缺陷是“小(xiǎo)”，沒有足夠大(dà)的實力和資(zī)本；小(xiǎo)公司最大(dà)的優勢也是“小(xiǎo)”，“船小(xiǎo)好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大(dà)企業難以做到的。然而，在現實社會中(zhōng)，我(wǒ)們很多小(xiǎo)公司違背、抛棄了自己“小(xiǎo)”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜(zá)的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又(yòu)可悲的事情，然而卻在我(wǒ)們的很多小(xiǎo)公司身上演繹得淋漓盡緻。
        曾接觸過一(yī)中(zhōng)小(xiǎo)型公司，該公司在流程拟制和下(xià)發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下(xià)發最新的流程、制度、文件，而且要求員(yuán)工(gōng)學習、考核；公司半年下(xià)來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙(zhǐ)。最後，員(yuán)工(gōng)也不知(zhī)道該如何“遵守”公司制度了，因爲實在是太多了，而且沒有任何重點突出！
        小(xiǎo)公司非常害怕這一(yī)點。一(yī)旦小(xiǎo)公司流程繁瑣複雜(zá)起來，就代表着小(xiǎo)公司喪失了競争市場的最大(dà)依仗，公司員(yuán)工(gōng)的大(dà)部分(fēn)時間都将消耗在這些“内部流程”中(zhōng)，而不是赢得市場，赢得回報！
        小(xiǎo)公司的流程繁瑣複雜(zá)，還隐含另外(wài)一(yī)層意義：那就是公司平台人員(yuán)太多，不賺錢的員(yuán)工(gōng)太多，“人浮于事”；這些不賺錢的員(yuán)工(gōng)太多了，他們也必須想法設法體(tǐ)現自己的價值，那麽就必然要拟制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規章制度是否有利于營銷、有利于公司發展，則不在他們考慮之中(zhōng)了。

       特征之四：多元化的誘惑
        曾接觸過一(yī)些軟件公司，公司規模都很小(xiǎo)。但是，這些小(xiǎo)公司的“志(zhì)向”都不小(xiǎo)，軟件研發人員(yuán)一(yī)共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是财務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商(shāng)場超市管理軟件，還是酒店(diàn)管理軟件……隻要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”！
        這種情況在各個行業都很普及。小(xiǎo)公司，“大(dà)能量”，什麽都敢做，什麽都去(qù)做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資(zī)源，沒有自己的核心價值，所以在市場競争中(zhōng)很容易破産、倒閉。俗話(huà)說“前車(chē)之鑒、後世之師”，但是在現實中(zhōng)，還是有太多的中(zhōng)小(xiǎo)型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去(qù)。

       總結：小(xiǎo)公司就是小(xiǎo)公司，小(xiǎo)公司應該有“大(dà)志(zhì)向”，但是絕對不能立即犯“大(dà)企業病”，尤其是犯了大(dà)企業病還不知(zhī)情，還自以爲了不起，這樣就更加可怕！