麥肯錫存在的目的就是爲了解決企業問題。在麥肯錫獲得成功的咨詢人員(yuán)都熱衷于解決問題。

        正如一(yī)位項目經理所說的：解決問題不是你在麥肯錫要做的一(yī)件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物(wù)的方法——無論它是什麽方法，而達到一(yī)種近乎完美的境界一(yī)樣。你總是在問：“爲什麽某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？”你不得不從根本上對一(yī)切事情抱懷疑态度。

        一(yī)、建立解決方案
        像麥肯錫的所有事情一(yī)樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員(yuán)第一(yī)次碰在一(yī)起讨論其客戶的問題時，他們知(zhī)道，自己的解決方法會是：
        ● 以事實爲基礎     ● 嚴格的結構化      ● 以假使爲導向
        在麥肯錫，3是一(yī)個神奇的數字。在公事，事情都是以3出現的。請注意，我(wǒ)列的這個問題有三個方面。拿一(yī)個複雜(zá)的問題請教一(yī)名麥肯錫顧問，你很可能會聽(tīng)到：“有三個方面的原因……”當然，接下(xià)來就會有真正的麥肯錫顧問層次——按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。
        在本章中(zhōng)，你将确切地把握這三個特征的含義是什麽，以及你如何能夠在自己的企業裏運用它們。

        1、事實是友善的。事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一(yī)措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一(yī)天，團隊的所有成員(yuán)要對成堆的資(zī)料和内部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一(yī)次團隊會議上對他們的那一(yī)部分(fēn)問題進行說明。在總結出了最初的假定之後，團隊會沖出去(qù)收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了适當的分(fēn)析之後）。
        當你開(kāi)始在麥肯錫工(gōng)作的時候，收集和分(fēn)析事實就是你存在的理由。正如以爲前SEM（資(zī)深項目經理）所觀察到的：
        當你剝離(lí)了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之後，剩下(xià)來的就是對問題成分(fēn)的令人非常興奮的、高質量的分(fēn)析，與之相伴的還有對待收集事實的積極态度。
       在許多情況下(xià)，作爲初級合夥人，SEM負責多重研究，還要騰出一(yī)部分(fēn)精力用于維護客戶關系。SEM承擔合夥的所有壓力，但所得要低一(yī)些。

        爲什麽事實在麥肯錫做生(shēng)意的方法中(zhōng)處于如此重要的地位？這有兩方面的原因。首先，事實彌補了内在的直覺的缺乏。大(dà)多數麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。随着他們經驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知(zhī)還是不如實際工(gōng)作人員(yuán)，比如說，在對易腐食物(wù)的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經在Stop&Shop公司中(zhōng)一(yī)直從事分(fēn)銷工(gōng)作達10年之久的職員(yuán)。對于一(yī)項存貨管理問題，也許在10秒鍾之内内在本能就會告訴這些家夥解決的方法（盡管他們也可能比較善于審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。
        其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一(yī)名典型的“咨詢顧問”應該是在其所在院校的名列前茅的畢業生(shēng)（至少在美國是如此），在一(yī)家大(dà)公司工(gōng)作過兩到三年，而且在一(yī)所名牌商(shāng)學院獲得了MBA學位。他們的年齡大(dà)約在25歲左右。在其第一(yī)個項目中(zhōng)，他們也許得向一(yī)家名列财富50強的首席執行官提交自己的分(fēn)析報告，而這樣的老總對以爲剛剛培訓出爐、年齡隻有27歲的MBA所說的話(huà)是不會給予多少信任的，除非有足夠分(fēn)量的事實支持他們。對于向其老闆提交建議的初級主管而言，情況也一(yī)樣。
        注：咨詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一(yī)般具有MBA學位。從技術上講，任何一(yī)位管理顧問，即便是資(zī)深項目經理，隻要還未成爲合夥人，他就仍然是公司的咨詢顧問。
        盡管（或者也許是因爲）事實很有威力，許多生(shēng)意人卻害怕事實。也許他們害怕一(yī)旦他們對事實看的太清楚的話(huà)，他們——或者是他們上面的某些人——有可能會不喜歡他們所看到的事實。或許他們以爲隻要他們不去(qù)看，那些令人讨厭(yàn)的事實就會煙消雲散，但事實是不會煙消雲散的。躲避事實所開(kāi)的是一(yī)劑失敗的藥方，終有一(yī)天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。

        2、對MECE泰然處之。在解決商(shāng)業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
        MECE（讀作“me-see”）代表“相互獨立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是解決問題過程中(zhōng)的要素。從每一(yī)位新的咨詢顧問加入公司的那一(yī)刻起，MECE，就被灌輸進了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一(yī)份文件（包括内部備忘錄、每一(yī)次情況說明、每一(yī)份電(diàn)子郵件或聲訊郵件）都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一(yī)位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中(zhōng)，他們對什麽印象最深？他們會告訴你：“MECE，MECE，MECE。”
        MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大(dà)的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開(kāi)始——列出你所必須解決的問題的各項組成内容。當你覺得這些内容已經确定以後，仔細琢磨它們。是不是每一(yī)項内容都是獨立的、可以清楚區分(fēn)的事情？如果是，那麽你的内容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一(yī)個方面都出自所列内容的一(yī)項（而且是惟一(yī)的一(yī)項），也就是說，你是不是把一(yī)切都想到了？如果是，那麽你所列的内容就是“完全窮盡的”。假定你的團隊正在爲美國著名的制造商(shāng)阿卡米飾品作一(yī)項研究。你面對的問題是“我(wǒ)們需要銷出更多的飾品”。你的團隊也許會提出如下(xià)一(yī)些方法來增加飾品的銷售：
        ● 改變把飾品賣給零售商(shāng)的方式。
        ● 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。
        ● 減少飾品的單位成本。
        即便這個清單看起來相當普通，那也沒什麽問題。在接下(xià)來的部分(fēn)，我(wǒ)們将深入讨論轉向細節層次的問題。關鍵是這個清單要符合MECE的要求。
        假定你加入了另外(wài)一(yī)項内容，比如說：“重新調整飾品生(shēng)産程序。”這個問題與你已經提出的三個問題如何相一(yī)緻呢？這當然是一(yī)個重要的問題，但它并非是與其他問題相一(yī)緻的第四點。它處于“減少單位成本”之下(xià)，與“調整分(fēn)銷系統”、“改善存貨管理”這一(yī)類的問題是并列的。爲什麽？因爲所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中(zhōng)間的任何一(yī)項（或者是全部）與清單上其他三項列在一(yī)起就會造成重疊。重疊意味着作者思路含混不清而導緻讀者的困惑。
        一(yī)旦你做到了清單上的所有内容都是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一(yī)問題有關的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。讓我(wǒ)們回到“從新調整飾品生(shēng)産程序”，把這個内容放(fàng)在“減少單位成本”之下(xià)。現在有一(yī)位團隊成員(yuán)提出：“我(wǒ)們應該考慮通過生(shēng)産程序得高飾品質量的問題。”
        她的意見是對的。這是不是意味着因爲這種固有的正确性你就應該把它當成“重新調整”這樣的問題呢？并非如此，你應該重新理一(yī)下(xià)你的單子，把“重新調整生(shēng)産程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下(xià)，把“重新調整生(shēng)産程序以改善飾品質量”列在“改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式”之下(xià)。現在你的單子看起來就類似這樣了：
        ● 改變把飾品賣給零售商(shāng)的方式。
        ● 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。——重新調整生(shēng)産程序以改善飾品質量。
        ● 減少飾品的單位成本。——重新調整生(shēng)産程序以減少單位成本。
        假定你的團隊還提出了一(yī)些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎麽辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單歸爲一(yī)類，但那樣一(yī)來你的内容就太龐雜(zá)了。一(yī)份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一(yī)級内容不會少于2個，也不會多于5個（當然，最好是3個）。
        對這種兩難的情況有一(yī)種解決辦法——充滿魔力的分(fēn)類：“其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放(fàng)到哪裏，總有“其他事項”可以列入。但是，這裏也有一(yī)個告誡。避免在你的單子的最高一(yī)層使用其他事項——這看起來有一(yī)點不倫不類。把它囊括在次一(yī)級的内容中(zhōng)就沒什麽問題，但放(fàng)在一(yī)個總體(tǐ)情況介紹的第一(yī)層，那就顯得太突出了。所以稍微多費(fèi)點心思，盡量把那些出類拔萃得主意放(fàng)在最高一(yī)層。隻有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持MECE。

        3、在第一(yī)次會議上解決問題——最初的假設。 解決一(yī)個複雜(zá)的問題就像是踏上了一(yī)個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。
        最初的假設是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的。爲了使得這種解釋對你（也是對我(wǒ)）而言更容易一(yī)些，我(wǒ)把這一(yī)節分(fēn)成了三個部分(fēn)：
        ● 定義最初的假設。
        ● 創造最初的假設。
        ● 檢驗最初的假設。
        1）定義最初的假設：最初的假設的實質是“在你開(kāi)始之前找出問題的解決方法”。這聽(tīng)起來有點自相矛盾，但你無論在什麽時候都是這樣幹的。
        假定你必須駕車(chē)去(qù)一(yī)家餐館，而這家餐館位于城裏你不熟悉的地方。你知(zhī)道你必須在史密斯大(dà)街的第三個路口左轉，然後在接下(xià)來的第一(yī)個路口右轉，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去(qù)史密斯大(dà)街，到了那兒你隻要沿着你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一(yī)個最初的假設。
        解決商(shāng)業問題要比找一(yī)家餐館複雜(zá)得多，但最初的假設所起的作用是一(yī)樣的。它是一(yī)張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。如果你的最初假設是正确的，那麽解決問題便意味着通過實事求是的分(fēn)析來填這張圖的細節。
        讓我(wǒ)們回到上一(yī)部分(fēn)的阿卡米飾品公司。你和你的團隊必須爲這個飾品生(shēng)産單位找出一(yī)個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風暴法調動了自己關于飾品這一(yī)行業的所有知(zhī)識之後（但這是在你們花費(fèi)了大(dà)量時間收集分(fēn)析事實之前），你也許會得出如下(xià)一(yī)些最高一(yī)層的最初假設；我(wǒ)們可以通過如下(xià)手段增加飾品銷售：
        ● 改變把飾品賣給零售商(shāng)的方式。
        ● 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。
        ● 減少飾品的單位成本。
        正如我(wǒ)在下(xià)一(yī)部分(fēn)所要講的那樣，接下(xià)來你要做的是把關于每一(yī)個問題的下(xià)一(yī)個或下(xià)兩個層次的細節記下(xià)來，以便在證明或反駁每一(yī)個假設時确定你所需要的分(fēn)析。
        記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正确的，那麽，沿着這條路走上幾個月，它就會成爲你進行情況說明時的第一(yī)張幻燈片。如果證明是錯了，那麽通過證明它的錯誤，你也會得到通向正确答案的足夠信息。通過在紙(zhǐ)上把你的最初假設寫下(xià)來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。
        2）創造最初的假設：當事實和結構結合起來時，最初的假設就出現了。因此,作爲創造最初假設的第一(yī)步,你必須從事實出發。然而,要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要爲了得到挖掘信息而東挖一(yī)下(xià)、西挖一(yī)下(xià)，做大(dà)量無用的挖掘工(gōng)作。一(yī)位前麥肯錫資(zī)深項目經理有一(yī)套創造最初假設的好辦法：
        在項目開(kāi)始的時候，我(wǒ)隻是盡可能地努力消化事實基礎。我(wǒ)會坐下(xià)來，用一(yī)兩個小(xiǎo)時的時間去(qù)翻這個行業的出版物(wù)——并不完全是爲了收集事實，而是吸收這個行業的一(yī)些氣息：這句行話(huà)是什麽意思，目前行業的基本情況是什麽。尤其重要的是，我(wǒ)要在麥肯錫公司找到了解這一(yī)特殊行業的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。
        在創造最初假設的時候，你并不需要全部的事實，隻要足以對這個行業和問題有一(yī)個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業，可能事實早就在你的頭腦裏了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結構作用于其上。
        使最初的假設結構化是從把問題分(fēn)成其組成部分(fēn)——關鍵驅動因素開(kāi)始的。接下(xià)來，做出關于關鍵驅動因素的可讨論的建議方案。這一(yī)點極其重要。假定你的企業的利潤很大(dà)程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節決定利潤的關鍵驅動因素。“我(wǒ)們必須向上帝禱告，乞求好的氣候”，這不是一(yī)個可讨論的建議方案。另一(yī)方面，“我(wǒ)們必須減少自己在氣候變化面前的弱點”則是一(yī)個可讨論的、最高一(yī)層的建議方案。
        下(xià)一(yī)步，你必須把每一(yī)個最高一(yī)層的建議方案記錄下(xià)來，然後把它分(fēn)成問題。如果一(yī)個給定的建議方案是正确的，它會産生(shēng)什麽問題？考慮一(yī)下(xià)每一(yī)個問題的可能答案。然後再向下(xià)一(yī)層次進行。對于每一(yī)個問題，你需要做哪些分(fēn)析來證明或反駁你的假設？如果在你的團隊中(zhōng)沒有什麽經驗，而争論又(yòu)很多，那麽對于“什麽是可以證明的、什麽是不可以證明的”，就應該有一(yī)種良好的感覺。這會有助于避免走進死胡同。
        在阿卡米飾品的問題中(zhōng)，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生(shēng)産成本是關鍵驅動因素。接下(xià)來你就得出了一(yī)張可讨論的、最高一(yī)層建議方案的單子作爲你的最初假設；我(wǒ)們可以通過如下(xià)手段增加飾品銷售：
        ● 改變把飾品賣給零售商(shāng)的方式。
        ● 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。
        ● 減少飾品的單位成本。
        現在開(kāi)始仔細審視銷售隊伍。它是按地域進行組織的（東北(běi)部地區、大(dà)西洋中(zhōng)部地區、東南(nán)部地區等等），而銷售主要靠三種形式的零售：超級市場、百貨店(diàn)、專賣店(diàn)。團隊認爲，銷售隊伍應該根據顧客類型來組織。這是一(yī)個問題。
        什麽樣的分(fēn)析能夠證明或反駁這一(yī)看法呢？你可以按照顧客的類型來劃分(fēn)每一(yī)個地區。如果超級市場在東北(běi)部地區的滲透高于其他任何地區，而且高于其他形式的零售分(fēn)銷，原因就找到了。當你與東北(běi)部的銷售代表交談時，你也許會發現，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一(yī)籌。如果讓他們負責全國的超級市場而且達到了同樣的滲透率會怎麽樣？這對飾品的銷售意味着什麽？
        這項練習的最終産品就是麥肯錫所謂的“問題樹(shù)”。換句話(huà)說，你從最初的假設開(kāi)始，然後在分(fēn)岔爲每一(yī)個問題。在你完成了問題樹(shù)之後，你就有了自己的解決問題圖。這一(yī)部分(fēn)很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設時，困難的部分(fēn)就出現了。
        3）檢驗最初的假設：在你帶着解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一(yī)下(xià)它。考慮到你對這個行業和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設計的最佳的假設？你是不是已經把所有的問題都想到了？你是不是已經考慮到了關于這個問題的所有關鍵驅動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？
        在探讨創造最初假設時，我(wǒ)用的詞是“你的團隊”而不是“你”。我(wǒ)在公司的經曆使我(wǒ)明白(bái)，由團隊形成的最初假設要強于由個人形成的最初假設。爲什麽？我(wǒ)們中(zhōng)的大(dà)多數人都不善于批判自己的思想。我(wǒ)們需要其他人來給我(wǒ)們的主意挑毛病。一(yī)個由三到四個出色的成員(yuán)組成的團隊最長于此。
        所以，當你的團隊帶着最初的假使碰在一(yī)起時會讓百花齊放(fàng)。每一(yī)個人都應該有自己的主意和最初的假設。每一(yī)個人都應該做好準備推動團隊成員(yuán)的思維、檢驗新的思路。如果你是團隊的領導，你還應該試着做思想上的領導。試着從剛剛說過的内容中(zhōng)找到一(yī)種不同的方法。問一(yī)問：“如果我(wǒ)們把它變一(yī)下(xià)會怎麽樣？如果我(wǒ)們推進這個方案會怎麽樣？從這個角度看怎麽樣？”這個過程是一(yī)石數鳥。沒問題，盡情享受好了，隻要可以推動你的思維就行。