一(yī)個完整的ERP項目通常包括三大(dà)階段：需求分(fēn)析、系統選型和系統實施；在系統實施階段又(yòu)可細分(fēn)爲實施計劃、業務模拟測試、系統開(kāi)發确認、系統轉換運行、運行後評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權、需求分(fēn)析、軟硬件的評估選擇，以及系統的實施進行全面的管理和控制。一(yī)個典型的ERP項目管理循環通常包括：項目開(kāi)始、項目選型、項目計劃、項目執行、項目評估及更新和項目完成六項主要内容。
1. 項目開(kāi)始
項目開(kāi)始階段主要針對ERP項目的需求、範圍和可行性進行分(fēn)析，制定項目的總體(tǐ)安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業與ERP項目咨詢公司确定項目責任和授權。在項目開(kāi)始階段進行的項目管理主要包括以下(xià)内容：
1)需求評估,對企業的整體(tǐ)需求和期望作出分(fēn)析和評估，并據此明确ERP項目成果的期望和目标。
2)項目範圍定義,在明确企業期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體(tǐ)範圍。
3)可行性分(fēn)析,根據項目的期望和目标以及預計項目的實施範圍，對企業自身的人力資(zī)源、技術支持等方面作出評估，明确需要爲配合項目而采取的措施和投資(zī)的資(zī)源。
4)項目總體(tǐ)安排,對項目的時間、進度、人員(yuán)等作出總體(tǐ)安排，制定ERP項目的總體(tǐ)計劃。
5)項目授權,由企業與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明确雙方職責，并由企業根據項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。
2. 項目選型
在明确了項目的期望和需求後，系統選擇階段的主要工(gōng)作就是爲企業選擇合适的軟件系統和硬件平台。系統選型的一(yī)般過程爲：
1)篩選候選供應商(shāng),項目咨詢公司根據企業的期望和需求，綜合分(fēn)析評估可能的候選軟硬件供應商(shāng)的産品，篩選出若幹家重點候選對象。
2)候選系統演示,重點候選對象根據企業的具體(tǐ)需求，向企業的管理層和相關業務部門作針對性的系統演示。
3)系統評估和選型,項目咨詢公司根據演示結果對重點候選對象的優勢和劣勢作出詳細分(fēn)析，向企業提供參考意見；企業結合演示的結果和咨詢公司的參考意見，确定初步選型，在經過商(shāng)務談判等工(gōng)作後，最終決定入選系統。
在項目選型階段的主要項目管理工(gōng)作是進行系統選擇的風險控制，包括：正确全面評估系統功能，合理匹配系統功能和自身需求，綜合評價供應商(shāng)的産品功能和價格、技術支持能力等因素，以及避免在系統選型過程中(zhōng)可能出現的賄賂舞弊等行爲。
3. 項目計劃
項目計劃階段是ERP項目進入系統實施的啓動階段，主要進行的工(gōng)作包括：确定詳細的項目實施範圍、定義遞交的工(gōng)作成果、評估實施過程中(zhōng)主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資(zī)源計劃等。
1)确定詳細的項目範圍,對企業進行業務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明确用戶的現狀、具體(tǐ)的需求和系統實施的詳細範圍。
2)定義遞交的工(gōng)作成果,企業與實施咨詢公司讨論确定系統實施過程中(zhōng)和實施結束時需要遞交的工(gōng)作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
3)評估實施的主要風險,由實施咨詢公司結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。
4)制定項目的時間計劃,在确定詳細的項目範圍、定義遞交的工(gōng)作成果和明确預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體(tǐ)計劃，編制詳細的實施時間安排。
5)制定成本和預算計劃,根據項目總體(tǐ)的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體(tǐ)的系統成本和預算控制計劃。
6)制定人力資(zī)源計劃,确定實施過程中(zhōng)的人員(yuán)安排，包括具體(tǐ)的實施咨詢公司的咨詢人員(yuán)和企業方面的關鍵業務人員(yuán)；對用戶方面參與實施的關鍵人員(yuán)，需要對其日常工(gōng)作作出安排，以确保對實施項目的時間投入。
4. 項目執行
項目執行階段是實施過程中(zhōng)曆時最長的一(yī)個階段，貫穿ERP項目的業務模拟測試、系統開(kāi)發确認和系統轉換運行三個步驟中(zhōng)。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關。在項目執行階段進行的項目管理的主要内容包括：
1)實施計劃的執行,根據預定的實施計劃開(kāi)展日常工(gōng)作，及時解決實施過程中(zhōng)出現的各種人力資(zī)源、部門協調、人員(yuán)溝通、技術支持等問題。
2)時間和成本的控制,根據實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施。
3)實施文檔,對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領導委員(yuán)會和所有相關的實施人員(yuán)。
4)項目進度彙報,以項目進度報告的形式定期向實施項目的所有人員(yuán)通報項目實施的進展情況、已經開(kāi)展的工(gōng)作和需要進一(yī)步解決的問題。
5)項目例會,定期召開(kāi)由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施咨詢人員(yuán)參加的項目實施例會，協調解決實施過程中(zhōng)出現的各種問題。
6)會議紀要,對所有的項目例會和專題讨論會等編寫出會議紀要，對會議作出的各項決定或讨論的結果進行文檔記錄，并分(fēn)發給與會者和有關的項目實施人員(yuán)。
5. 項目評估及更新
項目評估及更新階段的核心是項目監控，就是利用項目管理工(gōng)具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業務模拟測試、系統開(kāi)發确認和系統轉換運行三個步驟中(zhōng)。在項目評估及更新階段常用的項目管理工(gōng)具和技術有：
1)階段性評估,對項目實施進行階段性評估，小(xiǎo)結實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資(zī)源，同時落實所需的更新措施。
2)項目裏程碑會議,在項目實施達到重要的裏程碑階段，召開(kāi)項目裏程碑會議， 對上一(yī)階段的工(gōng)作作出小(xiǎo)結和評估實施進度及成果，并動員(yuán)部署下(xià)一(yī)階段的工(gōng)作。
3)質量保證體(tǐ)系,通過對參與實施的用戶人員(yuán)進行培訓和知(zhī)識傳授，編寫完善實施過程中(zhōng)的各種文檔，從而建立起質量保證體(tǐ)系，确保在實施完成後企業能夠達到對系統的完全掌握和不斷改善的目标。
6. 項目完成
項目完成階段是整個實施項目的最後一(yī)個階段。此時，工(gōng)作接近尾聲，已經取得了項目實施成果。在這一(yī)最後階段，仍有重要的項目管理工(gōng)作需要開(kāi)展，切莫掉以輕心：
1)行政驗收,結合項目最初對系統的期望和目标，對項目實施成果進行驗收。
2)項目總結,對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結。
3)經驗交流,交流分(fēn)享在實施過程中(zhōng)的經驗和教訓。
4)正式移交,系統正式運轉及使用，由企業的計算機部門進行日常維護和技術支援。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工(gōng)作是：項目的表現衡量和質量管理，以及項目風險的管理控制。
