原則1：消除八大(dà)浪費(fèi)。企業中(zhōng)普遍存在的八大(dà)浪費(fèi)涉及：過量生(shēng)産、等待時間、運輸、庫存、過程（工(gōng)序）、動作、産品缺陷以及忽視員(yuán)工(gōng)創造力。
        原則2：關注流程，提高總體(tǐ)效益。管理大(dà)師戴明說過："員(yuán)工(gōng)隻須對15%的問題負責，另外(wài)85%歸咎于制度流程".什麽樣的流程就産生(shēng)什麽樣的績效。改進流程要注意目标是提高總體(tǐ)效益，而不是提高局部的部門的效益，爲了企業的總體(tǐ)效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
        原則3:建立無間斷流程以快速應變。建立無間斷流程，将流程中(zhōng)不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
        原則4：降低庫存。需指出的是，降低庫存隻是精益生(shēng)産的其中(zhōng)一(yī)個手段，目的是爲了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生(shēng)産時，以爲精益生(shēng)産就是零庫存，不先去(qù)改造流程、提高品質，就一(yī)味要求下(xià)面降低庫存，結果可想而知(zhī)，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生(shēng)産不适合我(wǒ)的行業、我(wǒ)的企業。這種誤解是需要極力避免的。
        原則5：全過程的高質量，一(yī)次做對。質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗隻是一(yī)種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應将品質内建于設計、流程和制造當中(zhōng)去(qù)，建立一(yī)個不會出錯的品質保證系統，一(yī)次做對。精益生(shēng)産要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的将全部停止，所以精益生(shēng)産必須以全過程的高質量爲基礎，否則，精益生(shēng)産隻能是一(yī)句空話(huà)。
        原則6：基于顧客需求的拉動生(shēng)産。JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生(shēng)産，生(shēng)産與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生(shēng)産，這樣就可以保持物(wù)流的平衡，任何過早或過晚的生(shēng)産都會造成損失。過去(qù)豐田使用"看闆"系統來拉動，有了信息系統後輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外(wài)部的物(wù)資(zī)拉動。
        原則7：标準化與工(gōng)作創新。标準化的作用是不言而喻的，但标準化并不是一(yī)種限制和束縛，而是将企業中(zhōng)最優秀的做法固定下(xià)來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大(dà)成效和效率。而且，标準化也不是僵化、一(yī)成不變的，标準需要不斷地創新和改進。
        原則8：尊重員(yuán)工(gōng)，給員(yuán)工(gōng)授權。尊重員(yuán)工(gōng)就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分(fēn)發揮聰明才智的舞台，爲企業也爲自己做得更好。在豐田公司，員(yuán)工(gōng)實行自主管理，在組織的職責範圍内自行其是，不必擔心因工(gōng)作上的失誤而受到懲罰，出錯一(yī)定有其内在的原因，隻要找到原因施以對策，下(xià)次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是"一(yī)整個人"，不精益的企業隻雇傭了員(yuán)工(gōng)的"一(yī)雙手"。
        原則9：團隊工(gōng)作。在精益企業中(zhōng)，靈活的團隊工(gōng)作已經變成了一(yī)種最常見的組織形式，有時候同一(yī)個人同時分(fēn)屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工(gōng)作莫過于豐田的新産品發展計劃，該計劃由一(yī)個龐大(dà)的團隊負責推動，團隊成員(yuán)來自各個不同的部門，有營銷、設計、工(gōng)程、制造、采購等，他們在同一(yī)個團隊中(zhōng)協同作戰，大(dà)大(dà)縮短了新産品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因爲從一(yī)開(kāi)始很多問題就得到了充分(fēn)的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員(yuán)所解決。
        原則10：滿足顧客需要。滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，爲了一(yī)點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行爲。豐田從不把這句話(huà)挂在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管産品供不應求，豐田在一(yī)切準備工(gōng)作就緒以前，從不盲目擴大(dà)規模，保持穩健務實的作風，以赢得顧客的尊敬。
        原則11：精益供應鏈。在精益企業中(zhōng)，供應商(shāng)是企業長期運營的寶貴财富，是外(wài)部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一(yī)榮俱榮、一(yī)損俱損。遺憾的是，很多國内企業在實施精益生(shēng)産時，與這種精益理念背道而馳，爲了達到"零庫存"的目标，将庫存全部推到了供應商(shāng)那裏，弄得供應商(shāng)怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我(wǒ)的庫存卻急劇增加。精益生(shēng)産的目标是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，隻是簡單地将庫存從一(yī)個地方轉移到另一(yī)個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商(shāng)時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎(ma)？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中(zhōng)的強者，應擔當起領導者的角色，整合出一(yī)條精益供應鏈，使每個人都受益。
        原則12："自我(wǒ)反省"和"現地現物(wù)"。精益文化裏面有兩個突出的特點："自我(wǒ)反省"和"現地現物(wù)"。
        "自我(wǒ)反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我(wǒ)改進。豐田認爲"問題即是機會"-當錯誤發生(shēng)時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業内廣泛傳播從每個體(tǐ)驗中(zhōng)學到的知(zhī)識。這與很多國内企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大(dà)部分(fēn)問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人隻會使大(dà)家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。
        "現地現物(wù)"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生(shēng)的真實情況，基于事實進行管理。這種"現地現物(wù)"的工(gōng)作作風可以有效避免"官僚主義"。