陷阱一(yī)、MRO采購總是手忙腳亂

MRO采購是維護，維修，運營物(wù)資(zī)，大(dà)多數是零散物(wù)料。在我(wǒ)近二十年的采購生(shēng)涯中(zhōng)，這類物(wù)料是最難确定難易程度的。有的時候，僅僅是一(yī)些辦公用品，難度似乎很小(xiǎo)，但有時候，國外(wài)工(gōng)廠的在現場使用物(wù)資(zī)，生(shēng)産部長筆畫半天，又(yòu)是畫圖，又(yòu)是說明的，仿佛要從市面上找到一(yī)模一(yī)樣的物(wù)資(zī)，比登天還難，但還是能有一(yī)些緩解的方法的：

1、通過請經驗豐富的老師傅

2、通過線上，線下(xià)五金超市。現在不少的企業青睐線上的五金超市，讓需求使用者直接點擊選擇哪個産品，這個是非常聰明的做法，其實是把采購權限轉移了，讓需求方買，采購隻是付錢。相比線下(xià)逛五金超市，還有傳話(huà)，線上的五金超市更直接。

3、通過産品标準化。

除了這些，有一(yī)類MRO物(wù)資(zī)是永遠解決不了的痛點，那就是定制化的MRO，或者需要從專賣店(diàn)買的MRO。這個方面，超市解決不了問題，需要的是專業顧問。

陷阱二、被銷售每次報價前要樣品，要圖片，要項目信息

我(wǒ)們做采購的，經曆過無數次的詢比價，那麽在這個過程當中(zhōng)，總會有這麽一(yī)類奇特的供應商(shāng)，不管你有沒有發給他圖紙(zhǐ)，不管圖紙(zhǐ)上有沒有标注清楚，他總會問你要圖片或者樣品。那麽究竟是他不專業呢，還是另有目的呢？

我(wǒ)想要分(fēn)成兩種情況來讨論，一(yī)種情況，他是對圖紙(zhǐ)的解讀能力不夠或者想偷懶，抑或是沒有做過類似産品，他不了解，他想看一(yī)下(xià)這個圖片。那麽另外(wài)一(yī)種情況呢，就是他想知(zhī)道這個項目是不是真實的，所以有圖有真相，有樣品，這才放(fàng)心，他才就會返回去(qù)來解讀圖紙(zhǐ)，進行一(yī)個報價。

所以我(wǒ)們采購在發出圖紙(zhǐ)之後，供應商(shāng)如果沒有報價，我(wǒ)們可以反其道而行之，問他去(qù)要圖片，要樣品，問有沒有做過類似産品，然後對于圖紙(zhǐ)是否有自己的解讀，如果符合，再提供我(wǒ)們的産品和圖紙(zhǐ)，畢竟有些客戶産品和圖紙(zhǐ)是具有保密性的，我(wǒ)們也不希望有些供應商(shāng)拿去(qù)做逆向設計吧。

陷阱三、胡亂讓供應商(shāng)備庫存會造成人爲的壟斷，造就了獨家供應商(shāng)

大(dà)家知(zhī)道很多客戶都有一(yī)個習慣，或者說有一(yī)個喜好就是讓供應商(shāng)去(qù)備庫存，那麽這樣的好處呢，就是在于資(zī)金的壓力會減少，庫存的壓力會減少，在客戶的報表上會很好看。

1、在這種情況下(xià)，原本一(yī)個月的交期，那對于供應商(shāng)來說可以立等可取，馬上發貨。那麽這個是否掩蓋了正常交期的假象呢？如果說一(yī)旦供應商(shāng)出了問題的話(huà)，那麽第2家備選供應商(shāng)的話(huà)，是否就有這麽一(yī)個交貨的風險存在呢？

2、如長期的形成了這麽一(yī)個交貨的循環的話(huà)，也就是說給到供應商(shāng)一(yī)個forecast預測定時交貨的話(huà)，那麽是不是給後來的供應商(shāng)造成了一(yī)個進入的門檻呢?

3、那麽也就是說在被庫存的情況底下(xià)，是不是就造成了一(yī)個人爲的供應商(shāng)的壟斷呢？因爲如果這家供應商(shāng)斷貨的話(huà)，那麽其他家是不可能在很快的情況底下(xià)進行交貨的。所以也造成了供應商(shāng)替換的困難。

 那麽有采購說那我(wǒ)找兩家供應商(shāng)去(qù)備貨，一(yī)家30%，一(yī)家70%，那不是同樣可以達到減少庫存的目的嗎(ma)？

1、這種情況底下(xià)應該會優于第1種情況，但是呢，也會有如下(xià)的困惑，比如說當預測不準的時候或者型号變更的時候，那供應商(shāng)的庫存就變成呆滞物(wù)料了。那麽這樣的話(huà)，勢必會造成今後新物(wù)料的報價上進行擡高價格，以彌補之前的損失。

2、采購員(yuán)通常會通過口頭的形式來下(xià)訂單，那麽這個也會産生(shēng)一(yī)種牛鞭的效應，供應商(shāng)會多備庫存，那麽造成了這個庫存積壓的第2次放(fàng)大(dà)。

陷阱四、從供應商(shāng)管理的角度解析爲何搶不到菜和對策

最近一(yī)個很突出的問題就是在網絡平台上搶菜，而且是很多大(dà)概率搶不到。

1、臨時爆發的購買需求暴增。

2、缺外(wài)賣小(xiǎo)哥，網絡平台有菜，但是送菜沒有人。

但是這兩點是最根本的原因嗎(ma)？我(wǒ)覺得未必這兩個原因是主要的，還有一(yī)個更重要的原因就是約菜的時間段過于短，讓需求造成井噴并無序。

曾經做過一(yī)個遊戲，一(yī)個瓶子中(zhōng)有10個小(xiǎo)球，同一(yī)時間拉出來，誰都出不來，但是約定好先後順序之後，三秒鍾全部拉出來了。那麽這個跟我(wǒ)們現在限定的6點，8點進行搶菜，是不是有異曲同工(gōng)之效呢？

我(wǒ)覺得根本的對策應該是：延長約送菜的時間，把一(yī)天可約時間放(fàng)寬至一(yī)周兩周甚至更久。

這樣做的好處是，避免了饑餓營銷，并且對供應商(shāng)的配送進行了一(yī)個采購預測管理，以便更好的進行配貨。另外(wài)從消費(fèi)心理學的角度來講，消費(fèi)者如果在一(yī)周内或者兩周内确定自己能拿到菜的前提下(xià)，也不會瘋狂的囤貨，以至于目前每天的需求量是平日的三倍。

在采購做供應商(shāng)管理的過程當中(zhōng)，爲了能及時高效的拿到貨物(wù)，往往會給到供應商(shāng)一(yī)個forecast預測，那麽在搶菜的過程當中(zhōng)，我(wǒ)們是不是也應該與給予一(yī)個預測呢？

陷阱五、平時不做采購戰略，市場缺啥緊急采購啥

經常看到會有采購在群裏發尋購的緊急現貨，物(wù)料缺料，比如說，最近缺芯片，以前缺大(dà)容量的钽電(diàn)容，在限塑令的時候缺塑料制品，在環保一(yī)刀切的時候缺電(diàn)鍍産品。真可以說是沒什麽要什麽。那麽這種情況是什麽原因造成的呢？是因爲采購計劃，需求計劃？還是物(wù)流計劃？我(wǒ)覺得這些都具有滞後性，應該是采購戰略的缺失造成了這個結果。

那什麽是采購戰略呢？通俗來說就是一(yī)種前瞻性的考慮，一(yī)種事前的預警，是對于物(wù)料的全生(shēng)命周期的考慮，是對于産業帶分(fēn)布的掌握，是對于供應商(shāng)資(zī)源庫的定期更新，而不僅僅是一(yī)個隔月的采購計劃。

其實說來容易，這個做起來是相當困難的，而且具有很大(dà)的工(gōng)作量，但是又(yòu)不得不做這個事。那怎麽來做這個事情呢？

一(yī)、定期分(fēn)析産業帶信息，對于關鍵物(wù)料做供應商(shāng)池（戰略采購角度）

二、研發需認證兩種以上物(wù)料，以便及時切換，而且這兩種物(wù)料需要不是同一(yī)類型的，比如都是進口的，甚至是同一(yī)個品牌的不同物(wù)料。（産品開(kāi)發角度）

三、定期核算不同方案的采購成本（财務角度）

四、預計不同方案的到貨時間（戰略采購，物(wù)流角度）

其實戰略采購并不是采購一(yī)個部門的事兒，需要各部門的協同配合才能做好。

陷阱六、要求新加入的供應商(shāng)和老供應商(shāng)一(yī)樣價格供貨

有一(yī)種情況比較普遍，也很有趣，就是在采購清單裏面，往往有個采購分(fēn)配量，比如一(yī)家30%，一(yī)家70%，然後兩家的價格做的是一(yī)樣高低的，哪怕一(yī)家隻有5%的分(fēn)配量。這是爲何呢？難道我(wǒ)買95個饅頭和買5個饅頭的價格是一(yī)樣的嗎(ma)？顯然不是也不科學。那爲何會造成這樣的情況發生(shēng)呢？

1、新進來的供應商(shāng)往往是采購分(fēn)配量少的，但你要做進來，必須低于或者維持目前的采購價格。

2、如果新的供應商(shāng)，僅僅因爲品質服務好，價格就可以高一(yī)些？引進來上面領導肯定不批準，增加了成本。

分(fēn)析如下(xià)：

1、原來供應商(shāng)首次供貨的價格肯定不止這些，是每年降價下(xià)來的，這樣限制底價，就造成了後進來的供應商(shāng)越來越差，至少在服務上，不可能會有所突破。也造成了後來者頻(pín)繁更換，到最後就隻剩下(xià)獨家供應了。

2、不具有可比性。階梯報價是科學的，然而給出系統采購價格，則不符合階梯報價的原理。

3、透露了采購成本。爲了維持一(yī)緻，所以公司的采購成本就不免被采購暴露出去(qù)。

總之，我(wǒ)覺得沒必要非維持兩個廠家同樣的價格，價格可以是變動的，服務也是多元化的，如果從系統上看待這個問題，很多的采購與供應商(shāng)的關系問題可以得到解決。

綜上看來，有些是天然的陷阱，有些是自己挖的，隻有從戰略采購的角度來看問題，才會如履平地。