衆所周知(zhī)，質量管理是企業管理的重要組成部分(fēn)，然而在實際生(shēng)産經營中(zhōng)，質量管理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。依筆者所見，其中(zhōng)主要原因有10個：
        一(yī)：缺少遠見
        遠見是指洞察未來從而決定企業将要成爲什麽樣企業的遠大(dà)眼光，它能識别潛在的機會并提出目标，現實地反映了将來所能獲得的利益。遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導緻把質量排斥在戰略之外(wài)，這樣企業的目标及優先順序就不明确，質量在企業中(zhōng)的角色就不易被了解。要想從努力中(zhōng)獲得成功，企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。
        二：沒有以顧客爲中(zhōng)心
        誤解顧客意願、缺少超前爲顧客服務的意識，雖改進了一(yī)些工(gōng)作但沒有給顧客增加價值，也會導緻質量管理的失敗。例如，傳遞公司着迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去(qù)了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電(diàn)話(huà)和解釋産品。顧客滿意是一(yī)個動态的持續變化的目标，要想質量管理成功就必須集中(zhōng)精力了解顧客的期望，開(kāi)發的項目要滿足或超出顧客的需要。國外(wài)一(yī)家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司爲此付出了代價，但收入卻直線上升，員(yuán)工(gōng)的流動率也從117%降至50%。
        三：管理者貢獻不夠
        調查表明，大(dà)多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一(yī)個共識：質量管理最大(dà)的一(yī)個障礙是質量改進中(zhōng)缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味着通過行動自上而下(xià)地溝通公司的想法，使所有員(yuán)工(gōng)和所有活動都集中(zhōng)于不斷改進，這是一(yī)種實用的方法。隻動嘴或公開(kāi)演說不适合質量管理，管理者必須參與和質量管理有關的每一(yī)個方面工(gōng)作并持續保持下(xià)去(qù)。在一(yī)項調查中(zhōng)70%的生(shēng)産主管承認，他們的公司現在花費(fèi)更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中(zhōng)層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質量管理能夠成功嗎(ma)？
        四：沒有目的的培訓
        企業許多錢花費(fèi)在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進。因爲太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員(yuán)工(gōng)們學習了控制圖，但不知(zhī)道在那裏用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目标、沒有重點的培訓實際上是一(yī)種浪費(fèi)，這也是質量管理失敗的一(yī)個因素。
        五：缺少成本和利益分(fēn)析
        許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常隻計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費(fèi)），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離(lí)去(qù)的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離(lí)去(qù)而帶來的潛在銷售損失等。國外(wài)研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客隻将滿意告訴8個人。減少顧客離(lí)去(qù)率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。
        六：組織結構不适宜
        組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中(zhōng)沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一(yī)些企業中(zhōng)，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授給中(zhōng)層管理者，這導緻了質量小(xiǎo)組之間的權力争鬥，質量小(xiǎo)組缺少質量總體(tǐ)把握，結果是争論和混亂。扁平結構、放(fàng)權、跨部門工(gōng)作努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開(kāi)放(fàng)的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放(fàng)權的跨部門的小(xiǎo)組所取得的質量改進成果可以達到部門内的小(xiǎo)組所取得成果的200%到600%。
        七：質量管理形成了自己的官僚機構
        在質量管理活動過程中(zhōng)，通常把質量管理授權于某質量特權人物(wù)。質量成爲一(yī)個平行的過程，産生(shēng)帶有自己的規則，标準和報告人員(yuán)的新的官僚層次和結構，無關的質量報告成爲正常。這個質量特權人物(wù)逐漸張大(dà)滲透，成爲花費(fèi)巨大(dà)而沒有結果的龐然大(dà)物(wù)。質量官僚們把自己同日常的生(shēng)活隔離(lí)開(kāi)來，不了解真實的情況，反而成爲質量改進的障礙。
        八：缺少度量和錯誤的度量
        缺少度量和錯誤的度量是導緻質量管理失敗的另一(yī)個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行爲而損失了長期的績效，一(yī)個部門的改進以損失另一(yī)個部門爲代價。例如，選擇合适的價格改進了采購部門的績效，但給生(shēng)産部門帶來了極大(dà)的質量問題。企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜裏打獵物(wù)，其結果隻是亂打一(yī)氣，偶然有結果，更可能是巨大(dà)的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客爲基礎度量和監測質量改進的過程。
        九：報酬和承認不夠
        戰略目标、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大(dà)支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行爲改變，行爲在很大(dà)程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員(yuán)工(gōng)是傳遞公司戰略意圖的主要部分(fēn)。爲使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報  有良好績效者，從而使質量改進成爲現實。
        十：會計制度不完善
       現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大(dà)的責任。它歪曲了質量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良産品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質量成本；廢棄，返工(gōng)被看成是企業的一(yī)般管理費(fèi)
        補充： 中(zhōng)國的設計人員(yuán)對生(shēng)産現場的熟悉程度，讓人汗顔。一(yī)個日本的總工(gōng)程師（博士），其對生(shēng)産現場的熟悉程度，給人的感覺就象是天天都在現場似的。這也是中(zhōng)國文化的悲哀。我(wǒ)們的産品不良，60％與設計有關。品質管理的根本目的是“全數保證客戶所需要的質量”，品質管理必須站在客戶的立場上考慮，隻有客戶滿意的質量，才是好的質量。質量标準不能由設計部門制定，僅僅滿足設計要求的産品，其質量肯定不會得到客戶的認可。