專心于事，事就不會太難做；專心于路，路就不會多難走。企業由每一(yī)個個體(tǐ)組成，幫助員(yuán)工(gōng)提高專注度，本質上是在幫助企業提高戰鬥力。

一(yī)、工(gōng)作的日常：一(yī)心二用

有項調查顯示，職員(yuán)的實際有效工(gōng)作時間不足50%。也就是說，8小(xiǎo)時中(zhōng)你可能真正在工(gōng)作的時間不到4小(xiǎo)時，剩下(xià)4個小(xiǎo)時，你可能去(qù)開(kāi)了個冗長無聊且毫無收獲的會，你可能去(qù)抽了根煙、和同事聊了點家常，或者，你也不知(zhī)道時間跑去(qù)哪了，反正就是這個結果。

人力資(zī)源和老闆可能會以此爲由，覺得我(wǒ)付給你的薪水其實并沒有那麽壓榨你，但是他們心裏也并不高興，因爲這調查結果就意味着許多員(yuán)工(gōng)“挂羊頭賣狗肉”，公司想要的核心競争力并沒有提高，“團隊協作”、“高效産出”都是漂亮好看的詞，而不是事實。

專心工(gōng)作這麽難嗎(ma)？不如我(wǒ)們先說說“專注度”這件事。

二、實驗+定律：一(yī)心一(yī)意最快樂

聽(tīng)過“熵增定律”嗎(ma)？熵增定律是克勞修斯提出的熱力學定律——熱量從高溫物(wù)體(tǐ)流向低溫物(wù)體(tǐ)是不可逆的。我(wǒ)們所在的世界就是遵循這個定律運行的：從高溫向低溫是自發，從有序向無序也是自發。所以，當我(wǒ)們的意識變得混雜(zá)，原本的有序就會自發沖向無序，這時候，你感覺不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁随之而來，有時還伴有憤怒。

這時候你能快樂嗎(ma)，難吧。那拿回掌控感？恐怕要從投入地做事開(kāi)始，隻有一(yī)件件小(xiǎo)事積累的确定感、穩定感，才能幫你拿回主動權。怎麽投入，從專注開(kāi)始。讓“心裏想的事”和“當下(xià)做的事”一(yī)緻，從而感受更多的快樂。

三、如何幫助知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)，提升“專注力”？

知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)在現代職場的比例非常高，你在寫字樓裏，幾乎找不到幾個不靠腦力吃飯的人。缺乏專注力又(yòu)是現代職場的一(yī)個通病，這是大(dà)背景，問題是：大(dà)部分(fēn)國内企業，要麽利潤回報率不足，不願意、或者說沒能力去(qù)提供相應的軟硬件支持；要麽對提升員(yuán)工(gōng)專注力的認識不足，有時候還可能是用破壞的方式，自以爲是地做所謂“挖掘”專注度、創造力的事，最後得不償失。還有管理者認爲，專注度不需要去(qù)關注，因爲無從關注：專注度很難界定，沒有統一(yī)标準、無法量化，更多時候停留在感受層面，從管理角度很難有所作爲。

目前，許多美國、歐洲和日本公司早就着手“提升員(yuán)工(gōng)專注度”的工(gōng)作：

第1個建議：認知(zhī)引領行爲，提高認識水平和重視程度，是許多的管理者首先要改變的地方。

開(kāi)篇的數據（8小(xiǎo)時中(zhōng)有效工(gōng)作時間不到4小(xiǎo)時），是幾乎所有企業都要面對的問題，作爲管理者，你不知(zhī)道你的員(yuán)工(gōng)是在發呆還是在思考，這也是管理的一(yī)大(dà)痛點，而這個問題其實反映出，你對員(yuán)工(gōng)不夠了解。如何了解呢，可以從問這個問題開(kāi)始：這位員(yuán)工(gōng)的性格特質，主要是内傾型還是外(wài)傾型？

第2個建議，根據員(yuán)工(gōng)的能量補給方式，做個性化管理。

這裏需要用一(yī)些心理學的方法，但不是做心理測試，是想讓你看清楚每個員(yuán)工(gōng)的心理能量的補給方式，以便分(fēn)析哪些因素最影響他的專注度，相應的，你可以做個性化的處理。先說獲取心理能量的方式，這是心理學家榮格在1921年提出的，區分(fēn)内外(wài)傾特質的人的标準。大(dà)部分(fēn)人認知(zhī)裏的“内、外(wài)向”，主要是看這個人的外(wài)在表現形式，活潑開(kāi)朗的多爲外(wài)向，寡言少語的多爲内向，其實這種分(fēn)法太過表面，并不被學界認可。根據榮格的理論，外(wài)傾的人，心理能量來自外(wài)部，比如社交。内傾的人，心理能量來自自身，比如獨處。

蔡康永有一(yī)段關于榮格理論的解釋：“一(yī)個所謂内向的人，他不管是在學校還是在辦公室，他可以是一(yī)個活潑開(kāi)朗，很會社交的人。隻不過，在度過忙碌的一(yī)天之後，他會覺得精神消耗，有點累。他想說‘我(wǒ)現在需要一(yī)個人回到家裏面，一(yī)個人靜一(yī)靜’，隻有這樣靜一(yī)靜，才能夠恢複他所消耗掉的能量。    而相對的，一(yī)個所謂外(wài)向的人，他在必要的時候，也能夠一(yī)個人長時間地獨處，好好地思考事情，隻不過，在這樣忙完一(yī)天之後，他會覺得很累，他想說‘我(wǒ)現在需要找朋友出來聚一(yī)聚，感受那種熱鬧’。他可以在跟别人相處的過程當中(zhōng)恢複他的能量。”

針對榮格的區分(fēn)标準，心理學家弗納姆做了一(yī)個實驗，這個實驗用來測試的是：社交行爲的強度，對于内、外(wài)傾者是否有不一(yī)樣的影響？當你認識到這個人是外(wài)傾特質占主導時，你該意識到，社交本身就能夠爲他補充能量，即便這個過程他并沒有獲得額外(wài)的東西。所以，适當地給予社交支援，來幫助他找到更多能量，從而提升他的專注力，就是相對正确的做法。比如面對面溝通、開(kāi)頭腦會議等方式。而當你意識到這個人是一(yī)個内傾特質主導的人，社交對于他們來說是損耗，而你要做的，就是減少他們的無謂消耗，盡量不要去(qù)打擾他的工(gōng)作，讓他盡可能安靜地獨自完成一(yī)些需要專注力的事情。

第3個建議，盡可能提供一(yī)個不經常被打斷的工(gōng)作環境。

“孟母三遷”的故事對中(zhōng)國的人的影響是深遠的，在現在職場，環境也尤爲重要。清華大(dà)學的甯向東老師在管理學課上就建議，“盡量爲員(yuán)工(gōng)創造一(yī)個不經常被打斷的工(gōng)作環境。”

他認爲，每個人的工(gōng)作狀态，是需要一(yī)個啓動過程的，一(yī)開(kāi)始可能是低效的，慢(màn)慢(màn)地達到一(yī)個比較高、比較好的狀态，這個狀态維持一(yī)段時間後，員(yuán)工(gōng)會累，慢(màn)慢(màn)效率就降低。但是這個過程被打斷，就需要不斷重新啓動。所以，一(yī)個不經常被打斷的工(gōng)作環境是必要的。

試想一(yī)下(xià)，啓動過程反反複複，“人的心力使用效率，就會像一(yī)個鋸齒狀一(yī)樣忽上忽下(xià)，而不是維持在一(yī)個較高的水平，這就有點像堵車(chē)時候的汽車(chē)，一(yī)腳油門一(yī)腳刹車(chē)，實際上是最費(fèi)油的。”

注意，這一(yī)點和建議2中(zhōng)的外(wài)向型特質的“社交補給”并不沖突，前者說的是大(dà)環境，後者說的是個性化管理。比如說，作爲管理者，你是要給員(yuán)工(gōng)授權和信任的，這體(tǐ)現在大(dà)部分(fēn)時間裏，不打擾他們完成工(gōng)作，但是，你明明知(zhī)道一(yī)些員(yuán)工(gōng)需要社交補給來補充心理能量的時候，你就應該适當介入。

第4個建議，是提供多元的培訓方式

可以是國外(wài)類似減壓訓練的方式，也可以具體(tǐ)地“授之以漁”。前面提到了一(yī)些美國公司，提供一(yī)些專門的課程，幫助員(yuán)工(gōng)提升注意力，其中(zhōng)最有名的是“正念訓練”。

《正念：此刻是一(yī)枝花》的作者喬·卡巴金是麻省大(dà)學醫學教授，他在1979年開(kāi)始運用禅修的辦法幫助人們治療慢(màn)性疼痛，後來這種方法逐漸演變成“正念減壓療法”，又(yòu)叫正念訓練。

“正念”指向專注，是排除雜(zá)念、專注當下(xià)的能力。卡巴金認爲，“正念”是心理配置的最佳狀态。一(yī)個人如果處于正念的狀态，就意味着他集中(zhōng)心力專注于一(yī)件事，而不是做着這一(yī)件事，又(yòu)想另外(wài)一(yī)件事。在谷歌、臉書(shū)、Ins、蘋果這些矽谷互聯網巨頭企業，正念訓練已經成爲人們實現身心健康的主要途徑之一(yī)，喬布斯就是多年禅修的踐行者。

研究發現，長期進行減壓訓練的人，腦部結構确實會發生(shēng)變化，專注力也确實會得到提升，而實踐也證明，這種方法确實提高了員(yuán)工(gōng)的職場表現。不是說管理者要馬上開(kāi)始全員(yuán)“正念訓練”，而是說，這是一(yī)種培訓方式，将好的理念傳達出去(qù)，更爲重要。我(wǒ)們傳統的培訓總是教員(yuán)工(gōng)專業的技能、知(zhī)識，而不是如何以輕松而專注的狀态面對工(gōng)作，這一(yī)塊确實需要向國外(wài)學習。

當然，一(yī)些培訓是必要的。有些員(yuán)工(gōng)無法專注的理由其實是遇到了“難啃的骨頭”。這時候有經驗的管理者就會适當地“授之以漁”，具體(tǐ)給出一(yī)些拆解方法，幫他梳理思路、确定小(xiǎo)目标，甚至是給一(yī)些明确、直接、簡單的指令，調整員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作節奏，讓他更快地投入戰鬥。

以上就是四個解決方案。除此之外(wài)，還有兩個小(xiǎo)建議：

一(yī)是建議老闆們盡可能“求之于勢、不責于人”。

也就是盡可能向外(wài)部尋求資(zī)源，提高整個企業的勢能，爲員(yuán)工(gōng)提供更好的待遇。因爲很多時候，員(yuán)工(gōng)不夠專注，也是因爲“不值得”心态導緻的。

任正非說過，“錢給夠了，不是人才也變成人才”，這句話(huà)從某個側面反映的是，較好的物(wù)質回報具有巨大(dà)的激勵作用。

二是不要提倡無謂的加班文化。

西方大(dà)部分(fēn)企業到點下(xià)班，勞動法是一(yī)方面的原因，還有一(yī)方面是認知(zhī)，管理者普遍認爲高效專注地工(gōng)作和到點下(xià)班并不沖突。但這一(yī)點在國内的互聯網公司卻很難實行。

有一(yī)些公司把7點後的免費(fèi)晚飯、休閑區的蔬果作爲鼓勵加班的元素，希望員(yuán)工(gōng)盡可能多呆在辦公室加長工(gōng)作時間，但卻忽視了這樣做的弊端：讓員(yuán)工(gōng)在過長時間裏，面對讓自己集中(zhōng)不了精神的工(gōng)作，其實是資(zī)源的浪費(fèi)，還容易造成離(lí)職率上升，得不償失。當然，有些企業要搶市場、拼速度，加班難免，但這時候，請給員(yuán)工(gōng)足夠高的回報，否則，沒人願意虛耗光陰。

最後，對于企業來說，當員(yuán)工(gōng)因專注而感受到更多幸福感的時候，企業的競争力也必然在水漲船高。而幫助員(yuán)工(gōng)獲得專注力，則是企業軟實力的體(tǐ)現。“專心于事，事就不會太難做；專心于路，路就不會多難走。”得“專注”者得天下(xià)。