01、爲什麽阿裏的政委（HRBP），在組織影響力這麽大(dà)

初遇阿裏的政委，最大(dà)的震撼會來自于他們對于業務的了解。政委往往在業務會議中(zhōng)，提出非常專業的、非常尖銳的問題，前提是他們對業務的深入了解。在阿裏特色的政委體(tǐ)系中(zhōng)，政委需要站在業務團隊裏面，關注業務、關注人，同時還需要支持招聘、培訓、績效以及各種流程性、事務性的工(gōng)作。有個非常有阿裏特色的詞叫“混在一(yī)起”，這些HR整天整月整年地和業務混在一(yī)起，自然會和傳統HR有些不同。

在阿裏呆過的HR像業務人員(yuán)一(yī)樣來運營自己的HR工(gōng)作，圍繞業務現狀、圍繞戰略方向來落地各種人才策略和組織策略。無論是做招聘、做績效、做人才盤點，從來不會因爲理論上要怎樣、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業務、團隊和手裏的資(zī)源出發，設計适合自身的方式。正是這些貼近業務、靈活主動的政委紮根在業務一(yī)線，才保證了阿裏的HR能夠緊貼業務提供有效的組織保障，最終構建了阿裏HR在業務、組織上的影響力和話(huà)語權。

02、阿裏的HR是如何做到，懂業務

早期的政委大(dà)部分(fēn)是業務出身，業務做什麽政委都很懂，這個時候對政委來說懂業務不是什麽壓力。後面集團業務不斷擴展，政委要開(kāi)始接手自己不了解的新業務、新團隊，這時才出現“懂業務”的需求。當時也沒有什麽套路，大(dà)家用的都是一(yī)些“笨方法”，但是很有效：

業務的周會月會必須參加，會議下(xià)來大(dà)量訪談，了解團隊成員(yuán)在做業務的過程中(zhōng)遇到的困難、挑戰是什麽，需要怎樣的支持幫助，同時也要了解他們個人生(shēng)活中(zhōng)遇到的問題，對團隊的狀态做到心裏有數。2010年之後集團組織發展（OD）團隊引入了六個盒子診斷工(gōng)具，從阿裏雲開(kāi)始逐步推廣到全集團，用上工(gōng)具之後政委的工(gōng)作有了很大(dà)的改變，從那之後大(dà)多數政委在接手團隊之後都“不管業務和組織架構怎麽變,六個盒子跑一(yī)遍。”

業務怎麽樣？ 評估一(yī)下(xià)盒子一(yī)二三（目标、組織、流程）；團隊怎麽樣？ 評估一(yī)下(xià)盒子四五六（激勵、幫助、管理）。

通過這種簡單、系統的工(gōng)具，HR和管理者之間構建了一(yī)個相對統一(yī)的管理語言，業務發展不順、狀态低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節奏地了解業務、組織，開(kāi)展工(gōng)作。

03、懂業務還不夠，幫業務才可以

 之所以阿裏的HR有地位，不隻是“懂業務”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業務。那麽，爲什麽政委體(tǐ)系能夠在業務線上紮根，早期的政委功不可沒，他們從業務骨幹轉型HR，在業務leader旁邊一(yī)手抓團隊，一(yī)手抓績效，有些甚至沖在前面跟業務。正是前期的這些努力，這些業務的改善提升，才讓政委體(tǐ)系得以立足、紮根。現在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業務遇到困難挑戰的時候，政委會用到各種阿裏HR工(gōng)具緊貼着夥伴們給到支持。

1. 阿裏HR的工(gōng)具

（1）業務共創+通混曬 —— 讓一(yī)群人變成一(yī)個團隊

一(yī)群人坐在一(yī)片工(gōng)位上，未必就是一(yī)個團隊，真正讓他們可以産生(shēng)化學反應的前提，是共同的目标，共同的願景。 在互聯網這種複雜(zá)多變的場景中(zhōng)，如何讓大(dà)家能夠做到“一(yī)張圖、一(yī)顆心、一(yī)場仗” ，大(dà)多數政委都會選擇業務共創+通混曬的方式。共創，在阿裏是有特定含義的詞，當初支付寶建立初期，來自互聯網和來自銀行體(tǐ)系的兩批人一(yī)直難以合作。互聯網出身的喜歡大(dà)幹快上、金融出身的要關注政策風險，都覺得對方沒道理。這時支付寶的政委求助OD團隊，引入了共創會，讓兩類完全不同的人可以在一(yī)個場景中(zhōng)打開(kāi)、溝通、探索共同的目标，也正是這次會議爲之後的快速發展奠定了願景共識上的基礎。而通混曬是一(yī)個土生(shēng)的工(gōng)具，在阿裏這種生(shēng)态型的組織中(zhōng)，不僅需要業務線單兵突進，更需要背後的火(huǒ)力支援和戰術配合。如何讓這種協作自然地發生(shēng)？ 阿裏的HR選擇構建一(yī)個場景，讓大(dà)家自己講出來目标、行動、需要的支持，并且在政委的引導下(xià)相互打通、相互配合，第一(yī)次做就發現效果遠超預期，随後就成了常态化的戰略落地工(gōng)具。

（2）人才盤點+三闆斧 —— 讓團隊“活”起來

每年五六月的時候，政委就要和業務主管一(yī)起開(kāi)展人才盤點，馬雲經常提到“手裏有牌、心裏不慌”，阿裏每年在戰略會之前必須把人才盤點清楚，确保人才梯隊和業務發展是能夠匹配起來的。同樣做盤點表、同樣做九宮格，阿裏的人才盤點最大(dà)的特色就是基于業務戰略分(fēn)析人才情況，同時要根據業務戰略來review當下(xià)的人才策略（選用育留）。針對管理者，阿裏特别開(kāi)發了腿部、腰部、頭部三闆斧領導力發展項目，讓管理者可以在真實問題、高壓場景下(xià)反複操練自己的管理行爲，不隻是把理論變成行動，更要變成本能。在這個過程中(zhōng)，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中(zhōng)關注每個個體(tǐ)的變化，及時給予輔導；還要能夠在結束後持續跟進。 我(wǒ)們經常開(kāi)玩笑的說：“做一(yī)次三闆斧，這些管理者三天不能睡，政委是一(yī)個月都睡不好“。

2.  阿裏HR的體(tǐ)系

阿裏之所以能有這麽多優秀的政委，優秀的業務夥伴，離(lí)不開(kāi)體(tǐ)系的支撐。從時間線上看，阿裏的HR體(tǐ)系不是頂層設計出來的，本質上是每年業務上有什麽重點，HR體(tǐ)系就跟上去(qù)解決。初期的績效、文化體(tǐ)系，中(zhōng)期政委體(tǐ)系，後期打造了三闆斧和集團OD體(tǐ)系，其實都是圍繞當時的業務痛點在做，并不斷沉澱和完善。今天，這個體(tǐ)系已經能應對業務的快速變化和不确定性，能夠提升團隊、個人、領導者的能力，能夠爲阿裏活102年提供體(tǐ)系化的保證。所以阿裏所謂的強勢HR，是一(yī)批又(yòu)一(yī)批沖在業務一(yī)線，爲集團HR打出的一(yī)片天地的政委 ，同時也因爲集團HR不斷打造體(tǐ)系和工(gōng)具，才能讓政委不斷提升，發揮出更大(dà)的能量。可以說，如果沒有集團HR提供的這些體(tǐ)系和工(gōng)具的支持，阿裏的政委是無法發揮這麽大(dà)能量的，阿裏的業務更不會一(yī)次次地實現突破。