爲什麽要組織大(dà)家參加工(gōng)作坊

工(gōng)作坊有幾點優于會議的地方：1、良好而積極的動機；2、産生(shēng)共同的目标感；3、一(yī)天内集中(zhōng)涵蓋了會議需要幾周或數月完成的事情；4、使得每個人都能在解決方案上參與合作

哪些人參加工(gōng)作坊

哪些人來參加：最好盡可能請跨部門的人員(yuán)參加，比如說，邀請項目經理、銷售人員(yuán)、設計師、文案人員(yuán)以及工(gōng)程師參與工(gōng)作坊來共同解決問題。

指定一(yī)個主持人：一(yī)個有經驗的主持人能讓工(gōng)作坊更有效率，尤其是有些事情沒再往前推進的時候，有重新定義方向的能力，控場能力，又(yòu)能保證能夠達到設定的目标。

關掉手機電(diàn)腦設備：确保參與人員(yuán)全身心的參與，不做發短信、聽(tīng)電(diàn)話(huà)以及與本次工(gōng)作坊無關的事情。

如何開(kāi)展工(gōng)作坊

這裏把爲期一(yī)天的工(gōng)作坊劃分(fēn)爲：尋找問題——解決方案——權衡方案三個階段。通常采用頭腦風暴尋找問題，在整個工(gōng)作坊部分(fēn)是比較輕松的環節，參與者大(dà)多數在的思考如何解決這些問題，以下(xià)有一(yī)些關于如何讓這一(yī)階段更有效率的小(xiǎo)貼士：

1、優先考慮并解決一(yī)兩個問題強于試圖解決所有的問題；2、把參與者分(fēn)解成跨部門的小(xiǎo)組并彙總各個小(xiǎo)組的讨論的結果；3、鼓勵每個參與人員(yuán)貢獻想法，越多越好；4、推遲關于解決這些問題需要付出多少成本這類話(huà)題的讨論，允許這些讨論出的解決方案是耗時且高成本的，并且在理想的源配置内就能實現這個方案；5、提供草圖等的材料，鼓勵每個參與者視覺化解決方案。

在頭腦風暴環節中(zhōng)可能會出現這樣的陷阱，也就是經常會接受第一(yī)個可行性方案、發出最響亮聲音者的那個方案以及地位最高者提出的方案，可是這些往往不是最好的對問題的回答，所以分(fēn)小(xiǎo)組讨論能很好的避免這一(yī)問題，同時一(yī)個好的主持人能保證所有的想法能得到徹底的平等對待。

按大(dà)小(xiǎo)與優先級排列解決方案：

這裏有個基本的矩陣，你爲了得到一(yī)個特定的方案，可以用這個矩陣來權衡對它投入的成本大(dà)小(xiǎo)與這對這個優先級方案會産生(shēng)的潛在利益，最終希望能選擇出最可能的解決方案，工(gōng)作坊中(zhōng)的這個階段是比較困難的，經常會在例如“我(wǒ)們貌似知(zhī)道的方案還不夠多”這樣的疑問中(zhōng)停滞不前，爲了更有效率的方案的大(dà)小(xiǎo)與優先級進行權衡，有以下(xià)幾個小(xiǎo)貼士：

1、在一(yī)定大(dà)小(xiǎo)的區域内對這些可能的解決方案進行影響力與投入成本大(dà)小(xiǎo)排名（例如最大(dà)、中(zhōng)等、最小(xiǎo)）；

2、如果技術團隊對某一(yī)方案猛烈抨擊，那就得承認這方案的實際工(gōng)作負載可能存在問題，同時得承認技術團隊以最小(xiǎo)投入的那個方案是最可能往前推進的方案

總結你的工(gōng)作坊

從定義發現的問題，到列出可能新的解決方案，這條路并不是一(yī)帆風順的，如果你用完了規定的時間發現還是沒有任何決議産生(shēng)，試着從“産生(shēng)決議”轉變到再次分(fēn)配任務與再進行下(xià)一(yī)個步驟。所以在工(gōng)作坊的結尾，常會有很驚喜的輸出分(fēn)享給大(dà)家：

1、收集了更多的問題；2、探索了替代的解決方案；3、研究範圍更細緻。

建立工(gōng)作坊形式提供了一(yī)個受歡迎的方式并且緩解了苦逼的“開(kāi)會”帶來的磨蹭拖沓的感覺。當工(gōng)作坊實施的得當，它就能提供了很有建設性的解決問題的方式，同時讓每個參與者都很興奮的參與其中(zhōng)。工(gōng)作坊是積極快樂的，就這兩點就足以讓你和你的組織抛棄無聊的會議，搞個頗有成效的工(gōng)作坊吧。