在很多民營企業，HRD的生(shēng)存期都很短，一(yī)種是主動離(lí)職，另外(wài)一(yī)種則是被迫離(lí)職。身爲HRD更多的是應該站在企業運營、戰略的角度思考問題，這樣在與老闆溝通時才能得到更多的肯定。下(xià)文分(fēn)享在民營企業做HRD的幾個要點。在很多民營企業，HRD的生(shēng)存期都很短，一(yī)種是主動離(lí)職，另外(wài)一(yī)種則是被迫離(lí)職。究其原因，水土不服，老闆難搞定，公司人際關系複雜(zá)等等，結合自己的幾年HRD經驗和與其他數十位HRD交流心得，我(wǒ)總結了幾條：

1、活下(xià)來是硬道理，要讓老闆相信你的專業度絕對沒問題

初到一(yī)家公司，不要上來就要建這個，改那個，特别是上來就推進薪酬改革、績效體(tǐ)系等等，推進這些模塊都需要各個部門老大(dà)的全力配合，這需要大(dà)家之間的心理信任，新任HRD首先要明白(bái)的就是：活下(xià)來是硬道理。剛到一(yī)家公司，首先要做的證明你的實力，要找那些操作不複雜(zá)但容易出效果的項目，比如培訓。當然，老闆不是這麽期望的，老闆希望招聘一(yī)個新HRD目的是解決問題，因此你還需要做一(yī)件工(gōng)作，就是要在來公司最短的時間内，迅速找到公司問題，給老闆一(yī)份報告，闡述你發現的問題，詳細的解決方案，讓老闆吃一(yī)顆定心丸，你的專業是絕對沒問題的。

2、必須花時間搞定人際關系，否則好多事情正确重要但你也很難推進

大(dà)部分(fēn)HR項目都需要部門的配合，有些項目需要部門的全力配合，比如編寫崗位說明書(shū)，建立任職資(zī)格标準，寫績效考核指标等等，全力配合的前提是部門負責人是否願意，一(yī)方面是管理職責問題，在很多民營企業部門經理還沒有意識到自己在人力資(zī)源方面的責任，還認爲人力資(zī)源的問題都是人力資(zī)源部的問題。好的HRD必須要花時間搞定與各個經理、副總之間的人際關系，包括工(gōng)作上和工(gōng)作外(wài)的，必須有人力挺你工(gōng)作，在推進一(yī)些關鍵項目上能夠全力支持配合你，願意做試點。否則再好的想法也是空中(zhōng)樓閣。

3、不要太理想化， 隻要在改進，隻要進步就好

過于理想化是很多HRD的另外(wài)一(yī)個問題，特别是對于專業知(zhī)識過強的，或者是超高學曆的，總是認爲“應該”這樣、那樣，于是按照完美的觀點設計方案，實施推進，但在執行過程中(zhōng)，總是因爲這樣那樣的問題，效果不如人意，或者有的項目做了一(yī)半就死掉了。對于管理基礎相對薄弱的公司，隻要在改進、進步就好，很多HR項目不是一(yī)下(xià)子就可以搞定的，比如績效項目，第一(yī)年咱就把計劃、總結機制建好，讓部門經理學會打分(fēn)即可;第二年再推進目标管理，推進KPI，逐步推進。

4、手下(xià)必須有各個模塊高手，否則自己累死都不知(zhī)道

見過一(yī)些HRD，天天忙到後半夜，每天很辛苦，最終效果還不好;一(yī)問手下(xià)，全是新兵蛋子，好多計劃看起來美好但沒法落地執行，下(xià)屬推進力度不夠。好的HRD必須要善于找到/激勵/留住各個模塊的高手，思維一(yī)緻、動作一(yī)緻、高執行力，這樣做一(yī)個項目才會成一(yī)個，在别的部門眼中(zhōng)HR部門是一(yī)個戰鬥力很強的團隊。

5、不要老談體(tǐ)系、戰略，滿足需求是關鍵

好像不談戰略就算不上高端，不談體(tǐ)系就談不上專業，問過一(yī)些HRD/HRM，你來公司目的是什麽?答案是：建立人力資(zī)源體(tǐ)系。其實不然，建立體(tǐ)系是手段，真正的目的我(wǒ)覺得是滿足公司需求。公司需求不是老闆的需求，是組織發展的需求，一(yī)方面是業績實現，另一(yī)方面則是組織核心能力提升。