第一(yī)坑：團隊中(zhōng)沒有大(dà)家都信服的老大(dà)

企業的股權架構設計，核心是老大(dà)的股權設計。老大(dà)不清晰，企業股權沒法分(fēn)配。創業企業，要麽一(yī)開(kāi)始就有清晰明确的老大(dà)，要麽磨合出一(yī)個老大(dà)。很多公司的股權戰争，緣于老大(dà)不清晰。比如，真功夫。

企業有清晰明确的老大(dà)，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小(xiǎo)米……這些互聯網企業都有清晰明确的老大(dà)。老大(dà)不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合夥人制等确保老大(dà)對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商(shāng)，但意見分(fēn)歧時必須集中(zhōng)決策，一(yī)錘定音。

在公司的股東會與董事會層面，老大(dà)隻有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪爲賭徒手裏不斷轉售的紙(zhǐ)牌。

第二坑：隻有員(yuán)工(gōng)，沒有合夥人

在過去(qù)，很多創始人是一(yī)人包打天下(xià)。而在現在，新東方三駕馬車(chē)、騰訊五虎、阿裏巴巴十八羅漢……我(wǒ)們已經進入了合夥創業的新時代。創始人單打獨鬥心力難支，合夥人并肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在産品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一(yī)面的同盟軍。

“初創企業合夥人的重要性勝過風口的商(shāng)業模式”，并不爲過。在實踐中(zhōng)，有很多創業者問如何做「員(yuán)工(gōng)」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合夥人」股權設計。

合夥創業，合夥人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。隻講交情不講利益，或隻講利益不講交情，都是耍流氓。

第三坑：團隊完全按照出資(zī)比例分(fēn)配股權

如果把創業看成一(yī)場遠距離(lí)拉力賽，賽車(chē)手最後可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車(chē)手的素質與跑車(chē)的性能。跑車(chē)賴以啓動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一(yī)重要因素。創業企業合夥人的早期出資(zī)，就好比是那桶汽油。

在過去(qù)，如果公司啓動資(zī)金是100萬，出資(zī)70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識；在現在，隻出錢不幹活的股東“掏大(dà)錢、占小(xiǎo)股”已經成爲常識。

在過去(qù)，股東分(fēn)股權的核心甚至唯一(yī)依據是“出多少錢”， 「錢」是最大(dà)變量。在現在，「人」是股權分(fēn)配的最大(dà)變量。

我(wǒ)們見到，很多創業企業的股權分(fēn)配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下(xià)的貢獻，去(qù)分(fēn)配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資(zī)就成了評估團隊貢獻的核心指标。這導緻有錢但缺乏創業能力與創業心态的合夥人成了公司大(dà)股東，有創業能力與創業心态、但資(zī)金不足的合夥人成了創業小(xiǎo)夥伴。

全職核心合夥人團隊的股權分(fēn)爲資(zī)金股與人力股，資(zī)金股占小(xiǎo)頭，人力股要占大(dà)頭。

第四坑：沒有簽署合夥人股權分(fēn)配協議

許多創業公司容易出現的一(yī)個問題是在創業早期大(dà)家一(yī)起埋頭一(yī)起拼，不會考慮各自占多少股份和怎麽獲取這些股權，因爲這個時候公司的股權就是一(yī)張空頭支票(piào)。

等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員(yuán)會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去(qù)讨論股權怎麽分(fēn)，很容易導緻分(fēn)配方式不能滿足所有人的預期，導緻團隊出現問題，影響公司的發展。所以，在創業早期就應該考慮好股權分(fēn)配，簽署股權分(fēn)配協議。

第五坑：合夥人股權沒有退出機制

沒有股權退出機制，最容易讓創業合夥人産生(shēng)股權紛。例如，有的合夥人早期出資(zī)10萬，占有公司30%股權，由于某種被動或者主動原因而辭職。

離(lí)職後，退出合夥人無論如何也不同意退股，理由分(fēn)充分(fēn)：1. «公司法»中(zhōng)沒有規定，股東離(lí)職，錢也必退出；2.公司章程也沒有規定；3.股東之間也沒有簽過何其他協議約定。

面對這樣的情況，我(wǒ)們一(yī)般建議：在企業初創時期，合夥人的股權分(fēn)爲資(zī)金股和人力股，資(zī)金股占小(xiǎo)頭(一(yī)般占10%-20%之間)，人力股占大(dà)頭(80%-90%之間）。人力股至少要與4年服務期限挂鈎，甚至與核心業績指标。

第六坑：外(wài)部投資(zī)人對公司控股

對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大(dà)量非專業機構的投資(zī)人。比如，我(wǒ)們看到，有投資(zī)人投70萬，創始人投30萬，股權一(yī)開(kāi)始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。

外(wài)部投資(zī)人控股存在很多問題，不利于公司的長期發展。首先創始團隊沒有足夠的工(gōng)作動力，感覺是在爲别人打工(gōng)，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的合夥人加入，最後這類股權架構讓投資(zī)機構避而遠之，影響公司的下(xià)一(yī)步融資(zī)。

第七坑：沒有給未來員(yuán)工(gōng)預留股權

公司的發展離(lí)不開(kāi)人才，股權是吸引人才加入的重要手段。創始人最初分(fēn)配股權時就應該預留一(yī)部分(fēn)股份放(fàng)入股權池用于持續吸引人才和進行員(yuán)工(gōng)激勵。

原始創業股東按照商(shāng)定的比例分(fēn)配剩下(xià)的股份，股權池的股份可以由創始人代持。

第八坑：選錯合夥人

我(wǒ)們把股東分(fēn)爲這麽幾種類型的，并且對其怎麽進入合夥行列，提出建議：

1、資(zī)源型股東，進入時，要求對其可實現的資(zī)源進行量化，與所占股份成正比；

2、資(zī)金型股東，即出錢不出力型股東，原則是投大(dà)錢，占小(xiǎo)股；

3、技術型股東，需要考核進入；

4、管理型股東，全職進入；5、顧問型股東，顧問量化，并占小(xiǎo)股。