當前，很多企業有個不太好的現象：有的企業家學完MBA/EMBA，回到企業卻不知(zhī)道怎麽管理企業了。其實是他們的一(yī)些常識、本質的東西被蒙蔽了，上完課之後自己把自己搞複雜(zá)了。管理既不高深，也不神秘。說到底，還是要回歸到人性上來。而團隊的建設，也要關注到個體(tǐ)的人才上來。打造組織能力，有4個方面格外(wài)需要你的注意。

1、 管理不高深，也不神秘

說到底，管理是洞察人性。比如人才管理過程中(zhōng)，無論是基于戰略的提前規劃布局問題，還是人才結構問題，或者人才到底怎麽培養的問題等等，其實回歸到常識來想，就是一(yī)個問題——

你要培養什麽樣的人？1929年古田會議明确提出紅軍的三大(dà)任務是打仗、做群衆工(gōng)作、籌款。

面對三大(dà)任務，培訓什麽？第一(yī)，教大(dà)家學會怎麽打槍；第二，教大(dà)家怎麽去(qù)做群衆工(gōng)作；第三，教大(dà)家怎麽籌款。

所以，所有的培訓都是爲了把山頭攻下(xià)來。人才結構，人才培養，包括招聘，都要想這樣一(yī)些問題：

如果要攻下(xià)這個山頭，到底什麽樣的人才能攻下(xià)來？攻擊點在哪裏？應該具備什麽特點？

管理一(yī)定要回歸常識，回歸本質，沒有太神秘的專用的東西。管理的東西一(yī)說就明白(bái)，如果聽(tīng)不明白(bái)，就一(yī)定是假的，也一(yī)定是錯的。所以，一(yī)說大(dà)家都聽(tīng)明白(bái)了，那一(yī)定是真的，一(yī)定是對的。 

2、 人才一(yī)定要有悟性

從團隊的角度來講，人才一(yī)定要有悟性。悟性是可以培養的，但如果可以選擇，最好還是做選擇。悟性有3個表現：

1）有悟性的人一(yī)切從目的出發。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一(yī)點——目的是什麽。很多員(yuán)工(gōng)在做事的時候，走在路上忘了方向，隻是去(qù)做事情，卻把目的忘了，不知(zhī)道爲什麽去(qù)做。甚至爲了專業而專業，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。

2）有悟性的人一(yī)切從現實、實際出發。有的解決方案之所以做不好，是因爲沒了解實際情況，都是套工(gōng)具、模式和理論。隻要一(yī)件事幹不了，就想着是因爲沒有掌握神秘的工(gōng)具，實際是不了解具體(tǐ)情況，不明白(bái)到底是什麽造成當前的局面。隻要把實際情況掌握之後，解決方案就出來了。

3）有悟性的人找規律，找關鍵，再去(qù)學習人家是怎麽幹的。有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去(qù)學，但目的是朦朦胧胧的，實際也是朦朦胧胧、似是而非的。

3、 四個方面打造組織能力

很多企業在二次創業階段會遇到一(yī)些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰略發展的缺口，這是必然的發展缺口。因爲經營增長拉動管理，管理滞後于經營半步。那麽，怎麽去(qù)解決組織能力和戰略發展的缺口呢？要提升組織能力，主要是4個方面：

1）企業文化，這是組織能力的靈魂

文化不是虛的，它體(tǐ)現了方方面面，體(tǐ)現了企業塑造的氛圍。強化企業文化建設，要塑造的是大(dà)家在一(yī)起做一(yī)番事業是意義和興趣所在，是因爲這事真的很有意義，員(yuán)工(gōng)在這裏很快樂，将來一(yī)起去(qù)攻山頭，一(yī)起去(qù)講故事。所以企業文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大(dà)家去(qù)講。企業文化更多的是組織對員(yuán)工(gōng)的承諾，同時也是員(yuán)工(gōng)對組織的承諾。其實是一(yī)種精神鎖定，是一(yī)種心靈契約的鎖定。企業文化要塑造的氛圍事實上是一(yī)種承諾。員(yuán)工(gōng)在這種組織氛圍下(xià)，無形之中(zhōng)會做出一(yī)種承諾，也不是說是組織強硬地要求怎麽樣，而是一(yī)種氛圍：組織中(zhōng)的一(yī)群人都是這樣的，如果自己将來不是這樣，自己會受煎熬。同時，企業文化最重要的且最終是一(yī)種選擇機制。企業文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風險。

2）人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，隻能提前一(yī)點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費(fèi)。但一(yī)定要有梯隊，因爲沒有梯隊，後面的機制是會失靈的。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會闆結。這三點非常重要。比如要換一(yī)個人，沒有梯隊就換不了，結果一(yī)不換，這個員(yuán)工(gōng)是有感覺的，最後就形成負循環。這個員(yuán)工(gōng)會認爲：組織想換我(wǒ)，我(wǒ)要留一(yī)手，開(kāi)始考慮個人利益。作爲組織來說，因爲這個業務還得做，企業還要活下(xià)去(qù)，沒有更好的人，還得用他。這樣，員(yuán)工(gōng)和組織之間開(kāi)始博弈，相互提防，進入一(yī)種負循環。這個事情是一(yī)定要解決的，而且沒有太好的辦法，就是粗魯的辦法，就是招人，就是人才優化。增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就隻有這麽兩種。

3）組織體(tǐ)系

組織體(tǐ)系不是組織結構，其實是組織能力平台，比如像華爲的人力資(zī)源體(tǐ)系、IPD、IS體(tǐ)系等。爲什麽不叫組織結構而叫管理體(tǐ)系平台呢？因爲戰略運營體(tǐ)系、幹部管理體(tǐ)系、審計體(tǐ)系、IPD研發體(tǐ)系、CRM客戶關系管理體(tǐ)系、ISC供應鏈體(tǐ)系，等等，這些體(tǐ)系形成了一(yī)個組織的營盤，形成了一(yī)個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

4）機制體(tǐ)系

通過價值創造、價值評價、價值分(fēn)配，形成一(yī)種激發大(dà)家去(qù)持續奮鬥的機制體(tǐ)系。機制體(tǐ)系最核心的是導向，評價不要去(qù)追求數量精确，而是要追求導向明确。很多企業在做評價的時候，這個人96分(fēn)，那個人95分(fēn)，96分(fēn)一(yī)定比95分(fēn)好嗎(ma)？關鍵看導向。

華爲在選拔幹部的時候，優先從優秀團隊選拔，優先從一(yī)線選拔，優先從艱難困苦的地方選拔，優先選拔出那些培養出人才的人，優先選拔那些自我(wǒ)批判的人。

現在很多企業做評價的時候，有的時候是被專業綁架，追求經濟，最後結果是錯的，結果不是自己想要的。所以，一(yī)定要導向爲中(zhōng)心，要根據企業的導向去(qù)評價，要根據企業的導向去(qù)選拔，要根據企業的導向去(qù)分(fēn)配。如果按照分(fēn)數去(qù)選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一(yī)定是對的。企業在草創階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業建完系統和機制之後，爲了專業卻反被專業綁架，反而把過去(qù)的成功經驗給弄丢了，這個情況要注意。

【案例】北(běi)京的一(yī)家企業（我(wǒ)是常年顧問），收購了内蒙古的一(yī)個藥廠。企業主安排一(yī)項工(gōng)作，因爲路遠，對方就說這個事情不能幹，爲什麽不能幹？因爲他不了解實際情況。聽(tīng)起來很有道理，他說不過人家，但他感覺這又(yòu)是個問題，怎麽辦？後來他找我(wǒ)問這個事情怎麽弄。

我(wǒ)說這個事情很簡單，就做兩件事情：第一(yī)件事是我(wǒ)幫你把股權激勵方案的思路拉出來，拿出一(yī)定的股權，把每年的評價作爲計分(fēn)系統，然後股改的時候，按照這個計分(fēn)系統去(qù)進行股改。第二件事，做個簡單的績效評價。

績效評價隻有簡單的三類指标：第一(yī)類指标是企業的整體(tǐ)業績要增長；第二類指标是關鍵任務要完成；最核心的是第三類指标，即行爲指标。放(fàng)了40分(fēn)，因爲剛開(kāi)始說不清楚的，不知(zhī)道哪些是關鍵任務哪些不是關鍵任務，所以就定了4個行爲指标——交代的事情馬上去(qù)幹；能夠發現問題，能夠提出解決方案；能夠帶領大(dà)家去(qù)把事情解決掉；做出有挑戰性的成績。

這四點其實都是導向性行爲。到年底的時候，他就找我(wǒ)，非常高興。導向是什麽？第一(yī)，一(yī)定指向公司要增長，要成長；第二，真的去(qù)挑戰問題，真的去(qù)把問題解決，年底去(qù)曬，透明化，透明的壓力是很大(dà)的。評價也要導向，和戰略目标有關系，是戰略導向。比如，企業要成爲行業第一(yī)，那麽，增長一(yī)定要比行業内的其他任何企業都要快。如果說内部評價分(fēn)數都很高，結果外(wài)部競争地位在下(xià)滑，即便是120分(fēn)，都應該打C。這也反映了導向。我(wǒ)不反對有一(yī)個具體(tǐ)的分(fēn)數，但更重要的，是導向。選拔幹部的時候，優先選拔什麽樣的人，評價的時候都靠導向。

機制的核心，最終落到激勵。激勵就是兩種，一(yī)種是物(wù)質激勵，還有一(yī)種激勵是機會，說俗點就是讓誰當官，讓誰發财。未來提拔幹部，一(yī)定要符合企業的導向。