16：員(yuán)工(gōng)總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。

        【根本原因】：結果第一(yī)，理由第二
        【産生(shēng)原因】：公司管理層與員(yuán)工(gōng)層都沒有以結果爲導向，未定義一(yī)個明确的結果。
        【導緻後果】：例如，有家公司短短幾年能夠發展到300多人，黃總很感激員(yuán)工(gōng)。決定以後爲每一(yī)個員(yuán)工(gōng)過生(shēng)日，以體(tǐ)現公司對員(yuán)工(gōng)的關心與回報。黃決把這個任務交給了王主管辦理。但實際執行的結果是，王主管把一(yī)份員(yuán)工(gōng)的生(shēng)日列表放(fàng)在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我(wǒ)準備好了。” 這是我(wǒ)想要的結果嗎(ma)？不是！我(wǒ)需要的是一(yī)個方案：不同的員(yuán)工(gōng)分(fēn)别過什麽樣的生(shēng)日，來公司一(yī)年的員(yuán)工(gōng)該是什麽樣的級别，老總需要爲這些員(yuán)工(gōng)過生(shēng)日的一(yī)個預算和實施計劃方案。這時王主管在心裏嘀咕了：老闆又(yòu)沒有這樣跟我(wǒ)們講？說明了下(xià)屬未主動的思考問題，發現問題和解決問題。那下(xià)次如果有沒完成任務，他在敲上級領導辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。
        【解決方案】：1） 首先領導要定義一(yī)個做事情的結果。
        2） 當上級在布置工(gōng)作時，如果出現不清楚的地方，責任在下(xià)級。因爲執行的是下(xià)級，不是上級，如果執行方不清楚，應當主動去(qù)溝通清楚。
        3）領導要監督檢查下(xià)屬的工(gōng)作，人們不會做你希望的，隻會做你檢查的。

        17、有些制度、規章在老員(yuán)工(gōng)身上執行時就會拐彎、變形
        【現象】：一(yī)些老員(yuán)工(gōng)跟老闆一(yī)起打拼的時間很長，獲得了老闆的信任，當他違反制度的時候，老闆也不會按制度懲罰他。
        【根本原因】：熟人文化，凡事“情在前，理在後”
        【導緻後果】：制度形同虛設
        【解決方案】：1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在後”
          2）人性化與制度化的平衡：有情的領導，絕情的制度
          3）制度的執行是自上而下(xià)的，先從老總以身作則開(kāi)始。

        18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。
        【現象】：1、老闆依賴能人，能人觸犯制度的時候，因害怕能人走掉，不按制度處罰；2、企業依靠能人創造業績。
        舉例：有一(yī)家企業用高薪從别的企業騁請了一(yī)位人力資(zī)源總監，公司内的制度有明确規定在生(shēng)産車(chē)間嚴禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報全公司所有人員(yuán)。剛好這位新來的人力資(zī)源總監違反了這項制度，老總這時就犯難了，處罰還是不處罰？好不容易招來一(yī)個人，如處罰他走了怎麽辦？制度的設立不是爲某人設立而是爲了公司所有人設立，是爲了大(dà)家共同的利益而設立，公司是給你施展自已才華的平台，是讓你創造結果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的。如不處罰就導緻企業的制度沒法執行，導緻了責權利不對等。那樣對企業的危害将會越大(dà)。
        【根本原因】：1）制度面前沒有一(yī)視同仁；  2）人力資(zī)源儲備不足
        【導緻後果】：1）制度變形讓員(yuán)工(gōng)感覺不公平，影響工(gōng)作；   2）能人可以一(yī)時成就你，也可以一(yī)時毀了你。
        【解決方案】：1）制度執行過程中(zhōng)，人人平等；2）作好充分(fēn)人力資(zī)源儲備；3）建立一(yī)套不依賴于能人制度體(tǐ)系。