在田和喜開(kāi)始用“理念+算盤”推動阿米巴中(zhōng)國本土化落地之前，業界對阿米巴這一(yī)經營模式普遍不看好。首先是中(zhōng)日文化土壤的差異，其次，兩國基于文化背後的人性也不盡相同，海爾張瑞敏曾直言：日本企業是“敬天愛人”，而中(zhōng)國企業是“敬己愛錢”。
        不少實踐者發現：原本希望員(yuán)工(gōng)擁有利他之心，到頭來卻發現部門之間針鋒相對，損害了企業的整體(tǐ)利益。有人說，阿米巴并沒有解決勞資(zī)矛盾，更有業内專家直言，以引入内部市場化促進全員(yuán)自主經營爲名，隻能帶來更厚的“阿米巴牆”。
        最爲現實的原因是：中(zhōng)國企業的經營管理基礎薄弱，很多企業在推行阿米巴時，連數據都收集不上來，企業“以經營促管理”的系統運作的機理并沒有打通。
        在道成咨詢集團創始人田和喜看來，如果沒有掌握到阿米巴經營背後的經營真谛（經營原理），隻看表面的方法論是行不通的。“企業不能爲了推進阿米巴經營而推行阿米巴，首先要理解背後本質，抓住經營的這條主線，圍繞一(yī)把手經營意志(zhì)的貫徹和企業提升利潤，反過回頭來檢讨本企業管理的基礎性工(gōng)作，先補補課。”
        01 經營意識提升是核心
        在廣州郊區的一(yī)家酒店(diàn)裏，600位企業家和他們的高管團隊，從全國各地彙集于此，在接下(xià)來的四天三晚時間裏，要系統學習如何運用“理念+算盤”思想實現阿米巴在中(zhōng)國企業落地的方法論。同樣的課程，有的學員(yuán)已經反複聽(tīng)過六七次了，伴随着阿米巴在企業推行的不同階段，他們每次都帶着新體(tǐ)悟和新問題來到這裏。
        這次站在台上分(fēn)享的優秀學員(yuán)，是酒仙網董事長——郝鴻峰，他是白(bái)酒電(diàn)商(shāng)中(zhōng)無人不知(zhī)、無人不曉的佼佼者。盡管如此，外(wài)表光鮮靓麗的酒仙網背後卻是連年的虧損，甚至2015年度酒仙網虧損高達2.51億。
        在沒有認識田和喜之前，郝鴻峰和所有人一(yī)樣，認爲電(diàn)子商(shāng)務公司虧損都是正常的，所以，行業大(dà)哥酒仙網也理所當然地要虧損幾個億。後來，他逐漸發現，身邊的互聯網公司越來越少了，多家知(zhī)名的垂直采供應商(shāng)也開(kāi)始拖欠員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)、拖欠貨款了。“難道這個行業隻有虧欠才能做下(xià)去(qù)嗎(ma)？哪一(yī)天我(wǒ)們會不會也淪落緻此？”
        得益于“理念＋算盤”阿米巴經營模式的導入，2017年酒仙網首次實現了盈利。在開(kāi)源方面，由于中(zhōng)高層經營意識的顯著提升，直接觸發了企業商(shāng)業模式重構，帶來銷售額的穩步提升；在節流方面，分(fēn)部門獨立核算體(tǐ)系的建立與員(yuán)工(gōng)考評激勵體(tǐ)系的升級，促進了内部運營效率大(dà)幅提升了，費(fèi)用每年節約一(yī)個億。
        像這樣，受益于與“理念+算盤”阿米巴經營的企業，不在少數。中(zhōng)集瑞江推行一(yī)年銷售額利潤雙雙翻倍；華陽精機從淨利潤2%到18%；唐人神業績逆勢增長利潤提升超200%……
        田和喜認爲，很多企業認爲阿米巴難以适應中(zhōng)國土壤。其根本原因，在于沒有掌握楚阿米巴背後的經營大(dà)道。事實上，阿米巴的終極目的是培養經營型人才，獨立核算隻是表象手段。
        他進一(yī)步解釋到：阿米巴經營的初衷就是爲了實現‘銷售額最大(dà)化、費(fèi)用最小(xiǎo)化’，讓全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)都能夠站在‘老闆’的角度不斷地思考：如何提升業績？如何降低費(fèi)用？哪些地方還存在改進空間？經營會計系統就像照妖鏡，立即能發現企業的問題所在。但是一(yī)切的背後，都是要在通過算賬提升員(yuán)工(gōng)的經營能力。有了迅速扭虧爲盈的經曆後，郝鴻峰也發出這樣的感歎：“中(zhōng)國企業的毛巾，還遠沒有擰幹，水分(fēn)太多。”
        02 以經營驅動管理
        爲什麽田和喜說，阿米巴最重要的價值，在于抓住了經營的主線，驅動企業管理的呢？他觀察到：不少管理制度都是形同虛設。例如，很多酒店(diàn)餐廳都會要求員(yuán)工(gōng)查驗客戶的早餐券，通常全程都很負責任的員(yuán)工(gōng)并不多，每天漏登記幾張是很平常的事。
        爲什麽？因爲登記不登記對該員(yuán)工(gōng)的報酬沒有直接影響，更不需要了解企業經營早餐是否賺到錢。這時候制度就成了擺設。如果管理者能換種做法，讓經營早餐的利潤跟員(yuán)工(gōng)本人産生(shēng)一(yī)些關聯：規定一(yī)張早餐券50元，如果100個人，當天收入就5000元，用收入減去(qù)經營早餐的成本費(fèi)用，将利潤與員(yuán)工(gōng)的收入直接或間接的挂鈎，這個問題就很容易解決。因此，企業要通過做強經營機制，簡化管理流程、制度。
        事實上，企業在成立初期沒有那麽多沉重規章制度的時候，會很賺錢。但後來企業越做越大(dà)，管理越來越追求精細化，結果發現，大(dà)量的規章制度都要人去(qù)維護和執行，成本高昂。“流程和制度越來越厚重，模糊了獲取利潤的基本目标。這是過去(qù)三十年，中(zhōng)國企業學習西方管理學後普遍存在的問題。事實上，外(wài)國也從來沒有将真正的經營管理核心技術輸出到中(zhōng)國。”所以，田和喜提出：隻有用經營解決管理問題，才能把錯綜複雜(zá)的管理變得簡單化，支撐中(zhōng)國企業下(xià)一(yī)階段的轉型提升。
        在他看來，過去(qù)制定的一(yī)系列規章制度，都是對人的管控，結果會适得其反。而如果利用經營思維來驅動每位員(yuán)工(gōng)自發、自動、自主的付諸行動、創造價值，效果就會180度的大(dà)轉變。爲什麽企業老闆并不需要繁瑣的規章制度，就能自動自發呢？其根本原因就在于，企業的利益跟他息息相關。所以，經營思維能讓員(yuán)工(gōng)站在老闆的角度來思考問題。
        03 條條大(dà)路通“阿米巴”
        阿米巴在中(zhōng)國的推行一(yī)直是個難題，爲什麽道成咨詢能夠參透阿米巴經營的本土化秘密？有的企業老闆認爲，推阿米巴就是要算賬，現在算不出來，就不推了；也有的老闆認爲，企業要做到最小(xiǎo)單位的精細化獨立核算才叫阿米巴，否則就不是。
        在這一(yī)點上，田和喜最有價值的認識在于，他很早就意識到中(zhōng)國企業的經營管理基礎參差不齊，并不能用某種固定的形式去(qù)設限，認爲阿米巴一(yī)定就得是某個固定的形态；必須從原理出發，層層撥開(kāi)，從企業現狀和當下(xià)核心問題點切入，圍繞目标分(fēn)解成不同階段，最終實現極緻狀态的阿米巴。
         例如，在田和喜的“理念+算盤”體(tǐ)系裏，他把企業學習阿米巴的過程，劃分(fēn)爲三個階段。在第一(yī)階段指令導向的正三角組織下(xià)，包含了壁虎經營、蚯蚓經營、阿米巴經營三種模式；第二階段是以客戶導向的倒三角組織建設，真正讓聽(tīng)得見炮聲的人做決策；第三階段是阿米巴經營的最高階段，是‘生(shēng)态共生(shēng)’的平台型組織，類似于海爾的創客平台。
        “每個企業管理基礎和發展階段都不一(yī)樣，無法做到千篇一(yī)律。但總體(tǐ)來說，都要遵守“理念+算盤”八步連環落地的基本運作原理，由高層到基層，由大(dà)到小(xiǎo)，由粗放(fàng)到精細，理念與算盤相互滲透，物(wù)質與精神并重，從人心出發，循序漸進，分(fēn)步推進。”所以，很多中(zhōng)國企業的阿米巴推行效果不明顯，大(dà)多原因在此。
        以定價爲例，很多企業認爲這是推行阿米巴的一(yī)個核心點。田和喜認爲，阿米巴剛開(kāi)始定價和後期的定價，其目的是完全不一(yī)樣的。起初定價是爲了鍛煉員(yuán)工(gōng)的經營意識，價格可能是虛的，沒有那麽精準。到後來企業變大(dà)了，發展爲事業部，就按照真正的市場價進行交易了。“中(zhōng)國大(dà)部分(fēn)企業在這個地方都卡住了，大(dà)家認爲必須要定出一(yī)個合理的價格，否則就不公平，因爲很多企業都想着核算利潤的目的就是要‘直接分(fēn)錢’，這就偏離(lí)了推行阿米巴是爲了培養人才的初衷。而且定價的方法也并非書(shū)本上講的一(yī)種，在我(wǒ)們的教材上提供了八到九種常用的定價法。”
        在他看來，學習阿米巴最重要的是領悟到—— 以心爲本、利他經營、培養人才、全員(yuán)參與、循環改善。但是，通往這個目的地，每家企業都有屬于自己的道路。
        04 落地的三個方法論
        原理是一(yī)方面，具體(tǐ)的推行又(yòu)是一(yī)方面。“大(dà)多數中(zhōng)國人的特點是首先不相信，認爲阿米巴那一(yī)套很虛”。所以，田和喜提出的第一(yī)個方法論就是“以術載道”。在他看來，一(yī)定不要簡單地用哲學去(qù)教育員(yuán)工(gōng)，而是要首先量身定制企業的經營會計，運用獨立核算的手段，讓各部門先自己算賬，在算賬過程中(zhōng)體(tǐ)會經營的不容易和樂趣，從而提高其經營意識，促進員(yuán)工(gōng)精神面貌發生(shēng)改變。
        當時接觸到“理念+算盤”阿米巴經營後，郝鴻峰猛然意識到：爲什麽一(yī)個公司會虧錢？首先是因爲不合理的績效制度。“員(yuán)工(gōng)的收入是和利潤挂鈎，還是和銷售挂鈎？賣得越多，虧得越狠。”這是很多互聯網公司窮途末路的根源，隻求規模，不求利潤。
        田和喜認爲，核算時一(yī)定要将“利他”的思想再灌進去(qù)，有人會因利他而獲益，同時也有人因爲利己而産生(shēng)了損失。員(yuán)工(gōng)能夠透過經營會計，看到因爲利他而帶來的實實在在改變。通俗來講，就是要通過算賬讓員(yuán)工(gōng)搞明白(bái)，老闆爲什麽要這樣想，企業爲什麽要這樣做。
        第二步是“以道禦術”。“道”就是指經營哲學的思想。田和喜特别指出，這種經營哲學思想，指的是能夠直接指導企業經營、指導全員(yuán)商(shāng)業實戰運營而産生(shēng)的獨特理念，帶有強烈的本企業符号，而非普世的價值觀。例如，君子愛财，取之有道，什麽樣的錢能掙，什麽樣的錢不能掙。
         第三步，就是要把理念貫徹到經營策略當中(zhōng)，把理念灌輸到核算體(tǐ)系、經營機制中(zhōng)，即“以法固道”。機制是爲了保持它的持久性和公平性。“先不跟他談哲學理念，當員(yuán)工(gōng)口袋鼓了，有物(wù)質基礎了，再來跟他談哲學理念，搭建才會相信。”田和喜說道。
         05 利他則久
        但是也有人诟病，認爲阿米巴會讓企業形成新的“阿米巴牆”，企業整體(tǐ)利益就會受損。田和喜的回答是：如果一(yī)個部門傷害到了另一(yī)個部門，這種不利它造成的結果，就會在經營會計報表中(zhōng)體(tǐ)現出來。例如，某個部門的銷售額下(xià)降了，企業整體(tǐ)的利潤下(xià)降了。
        有時候，這樣反倒促進大(dà)家進行反思，給員(yuán)工(gōng)帶來壓力，進而産生(shēng)動力。如果不改善，就沒有生(shēng)意可做了。華爲終端事業部的銷售負責人，就曾直接找到制造中(zhōng)心的負責人，說到：“某公司答應380元給我(wǒ)增加這些功能，你現在能不能做？不能做我(wǒ)就給他們了。”田和喜認爲，隻有這樣才能促進整個企業内部的成長，否則就是躺着睡大(dà)覺，那就不是阿米巴想要的。要以内部競争，促進外(wài)部競争。
        除了理念、利益導向之外(wài)，最重要的是，這種内部相互傷害最終都要通過經營數據表現出來。“必須要讓無形的思想能夠具體(tǐ)化的呈現出來，這在《道德經》中(zhōng)叫‘無中(zhōng)生(shēng)有’，因爲大(dà)部分(fēn)人隻有看到有形的東西，他才會相信。隻有相信，才會産生(shēng)改變。”田和喜說道。
         同時，企業再回過頭來檢讨自己的内部機制，從機制設置上去(qù)保證利他價值觀的傳播。例如，在阿裏巴巴，價值觀的考核占到了80%，價值觀貫徹得好的人就會被重獎。
        一(yī)個關于機制的例子，道成咨詢在爲立邦塗料做“理念+算盤”阿米巴咨詢導入時，探讨過兩種盈利模式：面對每一(yī)輛汽車(chē)，一(yī)種是噴塗的油漆越多，銷售額就越高；另一(yī)種是在符合标準範圍内，每一(yī)輛汽車(chē)噴漆用量降低的那部分(fēn)，雙方共享節約成本帶來的收益。事實上，不同盈利模式的背後，包含着不同的價值觀，一(yī)個是利己，一(yī)個是利他。利己短期好像賺得更多，利他則會赢得更長久。
        以上經驗，都是田和喜和他的道成咨詢團隊，經過10年時間，在總結7000家學員(yuán)企業實踐案例和200家“理念+算盤”咨詢輔導案例經驗基礎之上，不斷提煉總結出來的。
        在田和喜的倡導下(xià)，不久前，國内首個阿米巴經營管理研究院在廣州正式成立，這是國内首家以研究阿米巴經營中(zhōng)國本土化落地爲核心，推動中(zhōng)國企業實現系統經營模式升級的非盈利性組織。