1、執行力不足，企業的常态而非個案

根據《财富》雜(zá)志(zhì)針對全球500強企業的調查，隻有不足10%的企業能夠有效達成戰略目标。

哈佛商(shāng)業評論：企業平均實現的财務業績隻有戰略預期的60％……超過三分(fēn)之一(yī)的受訪管理者認爲其實真正的數字還不到50％。英國石油CEO, Tony Hayward談到戰略說，我(wǒ)們的問題不在于戰略本身，而在于戰略執行。

“三分(fēn)戰略，七分(fēn)執行”。對個人來說，執行力是領導力的一(yī)部分(fēn)，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。

2、執行力不足，核心在機制

很多企業老闆在經營管理的過程中(zhōng)，當出現問題時，往往會歸咎于員(yuán)工(gōng)執行力不足。其實，執行力的核心不在于個人，而在于企業規範的設計體(tǐ)系。大(dà)部分(fēn)企業戰略執行不到位，是因爲缺乏有效的機制。

01、缺乏對組織戰略的定位和品牌聚焦。很多企業一(yī)開(kāi)始沒有對行業環境進行深度分(fēn)析和目标定位，導緻企業盲目跟風和追求多元化，資(zī)源的盲目投放(fàng)直接影響了品牌的塑造。

02、缺乏基于目标的授權和激勵體(tǐ)系。戰略目标的執行需要明确的責任人和對應的授權、激勵，權責匹配到位，是組織效率得以執行到位的基礎。優秀的企業都是從組織層面建立完善的授權賦責和激勵體(tǐ)系，讓機制驅動公司戰略目标達成。

03、缺乏跨部門的信息交互體(tǐ)系。有效的戰略執行需要充分(fēn)的信息交互支持，在實際工(gōng)作中(zhōng)，優化業務流程可以保證組織效率和提升執行力，因此需要建立基于IT支持的信息交互系統，優化跨部門的工(gōng)作流程。

04、企業戰略目标不能有效跟預算結合。據調查，大(dà)概60%的企業不能将戰略與預算結合。實際上，企業制定了戰略，需要一(yī)套戰略行動方案，并且配備人力、物(wù)力、财力，這是預算編制的過程。如果缺少這樣匹配的環節，也會減少執行人對戰略理解的機會。

05、組織文化和領導力機制。組織文化的競争力是一(yī)個企業的核心競争力，而領導力則是驅動文化的基礎。雄九集團張啓明先生(shēng)認爲：戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中(zhōng)層與基層的執行力，但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。

3、執行力不足，根源在領導力

當企業老闆發現執行力有問題時，首先應該反思自己，是否提供了足夠的彈藥和火(huǒ)力支援，是否給予了足夠的培訓支持。如果一(yī)個管理者認爲下(xià)面的人都有問題，通常是他自己有問題：

▼那些抱怨生(shēng)産、研發、制造、營銷等協同部門不給力的人，往往是因爲自身的工(gōng)作不到位，不能給予别人有效協同，從而導緻進度拖延；

▼那些指責人事、财務、行政等支持部門不到位的人，往往是因爲不能有效規劃工(gōng)作進度，編制合理的行動計劃，并主動跟支持部門溝通取得認同，最終導緻資(zī)源不到位，目标進度延誤；

▼那些抱怨市場環境變化、天災人禍、突發事件等“理由”的人，往往是因爲自己對于市場環境的解析不到位，預防措施沒預估，成功要素理解不充分(fēn)；......

組織行爲學大(dà)師、領導力大(dà)師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執行力”本質就是“領導力”問題。

4、轉變，從管理者自身做起

改變組織戰略目标不落地，提升組織執行力，千萬不要試圖從員(yuán)工(gōng)身上動刀，切記：轉變，從管理者自身做起。

其一(yī)，思想上，随時提醒自己：“執行力低下(xià)的問題根源都在上面”。如果企業目标沒有達成，要麽是管理層對于戰略的解析不到位，要麽是目标執行的過程管控不到位，不要把全部責任推到員(yuán)工(gōng)身上。

其二，學會塑造願景力，讓目标牽引大(dà)家的行動力。組織需要學會在目标與願景上與團隊成員(yuán)達成共識，激發他們的事業心和凝聚力，讓願景牽引夢想，讓目标牽引行動力。

其三，人才不是組織的競争力，組織的能力才是。架構科學的戰略解析和目标執行的系統，把市場的分(fēn)析、目标的共識、責任的明确、流程的優化、管控和激勵的到位等規範起來，用科學規範的體(tǐ)系和方法工(gōng)具，應對市場環境的變化。

其四、既要爲自己的團隊提供掩體(tǐ)與火(huǒ)力支持，又(yòu)要投入到下(xià)屬們的戰術訓練中(zhōng)去(qù)，培養團隊成員(yuán)戰略執行的意識、态度與技能。

其五，保留和激勵人才，特别是奉獻者。實行”多勞多得”，讓激勵重點針對有價值産出的“奮鬥者”身上。

其六，不斷優化組織架構和流程，激活組織效率。必要的組織層次、權限清晰的授權機制和利益分(fēn)配機制是提升執行力的有效武器，通過IT支持流程優化，提高組織效率。

其七，塑造明星，褒揚成功。組織不僅定期塑造一(yī)批“拿結果”的明星，同樣也褒揚那些“過程執行”标兵，把他們的明星效應發揮出來，定期在團隊中(zhōng)分(fēn)享他們的經驗。

其八，以身作則，身先示範。一(yī)個高效的執行力團隊，其管理層，特别是老闆，就需要從自身做起，在執行力的道路上身先示範。這既是示範和推動，也是表達決心和确立規則。

5、要把“執行力”在運營中(zhōng)轉換爲績效目标的“達成率”和“檢查率”，并嚴格遵循PDCA過程管理，持續改善經營管理活動。