RIM，這個建造了黑莓帝國的霸主，在2016年9月28日正式宣布，将關閉智能手機業務，其手機硬件部分(fēn)授權給一(yī)家印尼廠商(shāng)，公司中(zhōng)心将轉向軟件。

回首在2007年iPhone手機問世時，作爲RIM創始人的邁克·拉紮手裏拿着iPhone，使用一(yī)番後認爲并沒有任何出衆的地方，就直接無視了這個競争對手。那個時候，黑莓仍然占據美國手機市場龍頭老大(dà)的位置，iPhone對它并未産生(shēng)任何威脅。

但是，在迫于外(wài)界壓力的情況下(xià)，拉紮裏迪斯在2008年推出了觸屏版的黑莓Storm，但這款毫無誠意的産品，最終因觸屏不靈、浏覽器故障燈問題全部召回。

多年以來自帶的商(shāng)務氣質、大(dà)量的企業政府客戶，讓黑莓無法大(dà)刀闊斧地改革，黑莓的高管們甚至認爲，隻要手機做得便攜小(xiǎo)巧，同時又(yòu)足夠容得下(xià)鍵盤和屏幕就夠了。

就這樣，黑莓錯過了移動互聯網的浪潮。

2011 年，黑莓股票(piào)縮水了75%；2013 年，黑莓 Z10 發布，糟糕的使用體(tǐ)驗造成了大(dà)量的用戶流失，公司創始人邁克·拉紮裏迪斯離(lí)職；2014 年，曾經擁有 7900 萬用戶的黑莓，用戶數僅剩 900 萬；2016 年，黑莓宣布退出手機硬件制造；……

那麽，這一(yī)切是如何發生(shēng)，昔日的市場霸主如何失去(qù)了它的方向，到了崩潰的邊緣呢？

在《瞬時競争力》一(yī)書(shū)中(zhōng)，哥倫比亞大(dà)學管理學教授，“管理思想界的奧斯卡”Thinkers50戰略獎獲得者麗塔·麥克格蘭斯指出，企業衰落的原因是其根深蒂固的組織結構和組織系統不适應當今環境，并在書(shū)中(zhōng)給出了要在當今動蕩而不确定的環境中(zhōng)獲得掌握競争力的6大(dà)制勝戰略，供大(dà)家參考。

1 第一(yī)：持續重組，在穩定與敏捷之間尋求平衡

商(shāng)業模式重構的前提是發現颠覆性新機會，而企業首要的工(gōng)作，是始終掃描環境，去(qù)發現以有趣的方式湧現的那些機會。一(yī)旦發現了環境變化，就要更早地東西變革需求，而重組是保持瞬時優勢的秘訣，正是通過重組，公司的資(zī)産、人員(yuán)、職能完成了從一(yī)種優勢到另一(yī)種優勢的轉變。而這個過程中(zhōng)就要找到維護内部穩定和提高外(wài)部便捷性的方法，我(wǒ)們可以向轉型成功的超凡增長企業學習。

一(yī)方面，超凡增長企業表現出極大(dà)的穩定性。其價值觀、文化準則、核心戰略、能力、客戶關系以及領導力都是非常一(yī)緻的。企業很重視投資(zī)“軟性”因素，例如培訓和強化企業的價值觀，企業領導者則通過有意義的象征性行動予以支持。

另一(yī)方面，在穩定的基礎上，超凡增長企業進行了大(dà)量的實驗和創新。它們正在開(kāi)發、實施新技術，進軍新市場，探索新的商(shāng)業模式，甚至要開(kāi)創新産業。超凡增長企業能夠迅速調整資(zī)源，且願意對高管和員(yuán)工(gōng)進行人事調動。

2 第二：良性割舍，終止衰退的現有優勢

在企業危機爆發前的相當長一(yī)段時間裏，業務或商(shāng)業模式衰退的迹象就已清楚地顯現出來，比如，創新收益減少，同類産品競争加劇，已動用資(zī)本回報率下(xià)降。這時企業就應該從業務組合中(zhōng)割舍掉曾經創造競争優勢的舊(jiù)業務。

在核心業務層面，如果時間壓力較小(xiǎo)，還可以有序轉移升級業務的各方面配置，而時間壓力交大(dà)的話(huà)，就應該舍棄舊(jiù)的核心能力，迅速将重心轉移到新的核心能力上。而面對正在衰退的競争優勢，則要逐漸剝離(lí)，也就是減少投資(zī)的同時以較高的價格繼續用戶提供服務。

3 第三：資(zī)源配置，提高企業敏捷性

在傳統企業，擁有大(dà)量資(zī)産、掌管衆多人力的管理者才是企業裏的重要人物(wù)。管理者掌管的事業規模越大(dà)，薪酬便越高，職權也越大(dà)。事實上，“大(dà)即是好”的思維定式，在瞬時優勢環境中(zhōng)極爲緻命。

在瞬時優勢的環境裏，塑造組織的運行模式，關鍵在于資(zī)源的配置過程。以瞬時優勢爲導向的企業，能夠通過資(zī)源配置來提高敏捷性，這種敏捷性是從容迅速地重組并更改企業流程的能力。需要注意的是，不要投資(zī)那些後期可能形成退出壁壘的資(zī)産，這一(yī)點也很重要。

4 第四：培養創新能力，瞬時競争優勢的核心

在優勢轉瞬即逝的世界裏，創新不可或缺。創新不是副業，也不是領導者的愛好或是一(yī)時流行的風尚，而是需要專業培養和管理的競争力。如果想讓創新獲得正向的結果，就必須持久而系統地進行創新。

企業的領導者要爲創新設立經常性預算，将創新融入優秀人才的職業發展規劃中(zhōng)；要積極整合業務，達到創新與核心業務的平衡；還需要将創新融入企業流程中(zhōng)，保證重大(dà)事務的開(kāi)展。

5 第五步：領導力和思維模式，優勢轉換的重要驅動力

在瞬時競争優勢背景下(xià)，領導力的增強是促進企業從一(yī)種優勢轉變到另一(yī)種優勢的重要驅動力，組織假設和領導思維自然與穩定時期有所不同。對領導者來說，具備找到實際信息、直面壞消息并設計有效應對方案的能力，非常關鍵。

事實證明，超凡增長企業往往善于發現戰略機遇，并按部就班地開(kāi)拓這些新的領域。而對于瞬時競争優勢導向型企業的領導者來說，絕對的坦誠，以及願意接受“曾經成功過的模式也需要改變”這一(yī)觀點至關重要。否認問題的存在隻會浪費(fèi)寶貴的時間。

6 第六步：個人影響，掌握瞬時競争力迎接未來挑戰

在持續性優勢主導的世界，你可以憑借一(yī)技之長規劃職業道路，與公司維持相對較長的雇用關系，但在瞬時競争優勢背景下(xià)，這樣的技能已不足以保障你的舒适生(shēng)活、豐厚收入。那麽，我(wǒ)們應該如何爲未來做好準備？

競争優勢，關鍵在人。瞬時優勢的一(yī)個意外(wài)結果就是，有技能、有能力幫助企業接連度過難關的人，得到的回報比以往更豐厚。在不久的将來，創業機會增加，職業變種增多，這意味着想在職場中(zhōng)小(xiǎo)憩之人有更多的選擇機會。更多的人有必要、也有很大(dà)機會獲得技能和接受教育，以提高自身在瞬時優勢經濟中(zhōng)的工(gōng)作效率。無論你喜歡與否，瞬時優勢經濟現在就與我(wǒ)們同在。

可持續競争優勢的時代已經遠去(qù)，充滿瞬時競争的快經濟時代已然到來。企業要想在多變的環境中(zhōng)制勝，就必須具備瞬時競争力。

全球50大(dà)商(shāng)業思想家排行榜戰略獎獲得者麗塔·麥克格蘭斯，針對當今瞬時優勢的戰略現實，提出了應對破壞與動蕩的環境，并産生(shēng)高績效的6大(dà)制勝戰略。持續重組、良性割舍、靈活的資(zī)源配置、培養創新能力、領導力和思維模式以及瞬變環境對個人的影響，掌握這套全新戰略，助力企業在瞬變的環境中(zhōng)迅速抓住機遇，實現優勢轉換。